老板最大的一個(gè)毛病就是以法治企，但不治自己，不愿把自己裝進(jìn)制度里，總是讓自己“逍遙法外”。要想定事易，其實(shí)并不難，核心有三條：一是以法治企，建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)的決策機(jī)制；二是管好自己，有所為，有所不為，把大量不該自己定的事，按照制度交給管理人員、專業(yè)人員去定；三是執(zhí)行到位，把通過規(guī)范決策形成的決議和制度執(zhí)行到位。
自從西方發(fā)明了治理結(jié)構(gòu)以后，公司就變成了上半身和下半身的結(jié)合體。脖子以上的事歸董事長(zhǎng)管，就是按照正確的價(jià)值觀制定戰(zhàn)略、確定治理結(jié)構(gòu)、選拔高級(jí)管理人員、建立外部公眾形象；脖子以下的事歸總經(jīng)理管，就是按照發(fā)展戰(zhàn)略研發(fā)產(chǎn)品、組織生產(chǎn)、推進(jìn)銷售、管理員工。這樣分工，既有人把控方向、組織股東資源、選拔總經(jīng)理，又有人負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、具體干活，公司就會(huì)變得很正常。
在私營(yíng)企業(yè)，很多人不知道董事長(zhǎng)是做什么的。有董事長(zhǎng)的前提是要有董事會(huì)，董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)。但是大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)沒有董事會(huì)，原因是沒有股東或者股東人數(shù)較少，沒有董事會(huì)自然也就沒有董事長(zhǎng)。
一些老板為了表示自己強(qiáng)勢(shì)，給自己冠以董事長(zhǎng)兼總裁的頭銜。當(dāng)一個(gè)老板不知道做董事長(zhǎng)有董事長(zhǎng)的做法，做總經(jīng)理有總經(jīng)理的做法，一個(gè)人既做運(yùn)動(dòng)員(執(zhí)行)，又做裁判員(決策)時(shí)，這個(gè)組織一定是個(gè)很幼稚的組織。因?yàn)槎麻L(zhǎng)的定位是代表股東，讓企業(yè)的資產(chǎn)保值、增值；而總經(jīng)理的定位是代表全體員工，讓他們的收入與企業(yè)利潤(rùn)同步增長(zhǎng)。
如果老板要把董事長(zhǎng)與總經(jīng)理集于一身，就決定了老板今后做事必定會(huì)出爾反爾：一會(huì)兒站在董事長(zhǎng)角度考慮，讓股東多分紅，讓員工少拿錢；一會(huì)兒又站在總經(jīng)理角度考慮，讓員工多拿錢，讓股東少分紅。老板的屁股一會(huì)兒偏左，一會(huì)兒偏右，兩邊都想做好，結(jié)果兩個(gè)角色都做不好。這相當(dāng)于讓一個(gè)小孩同時(shí)學(xué)著說父母兩個(gè)人的話。最后的結(jié)果是，老板要么成為執(zhí)行力很弱的董事長(zhǎng)，要么成為只知埋頭干活、不知抬頭看路的總經(jīng)理。
如果董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職能沒有真正分開，董事會(huì)形同虛設(shè)，實(shí)際上就是欺騙其他投資者。要真正建立企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，讓私營(yíng)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，首先就要實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本社會(huì)化，引進(jìn)其他的投資者。一旦企業(yè)有別的資本進(jìn)來，老板就必須選擇自己的角色定位：要么做董事長(zhǎng)，要么做總經(jīng)理，兩者必居其一。這樣，有了其他投資人做股東，才能建董事會(huì)，才可能有董事長(zhǎng)。
那么，董事長(zhǎng)到底該干什么呢?實(shí)際上，董事長(zhǎng)最重要的職責(zé)之一就是要制定董事會(huì)議事規(guī)則，組織董事會(huì)成員認(rèn)真討論、制定公司的各項(xiàng)重大決策，避免決策失誤。萬科董事會(huì)和職業(yè)經(jīng)理人之間的分工很明確、很規(guī)范，董事長(zhǎng)管沒有決定的事，總經(jīng)理負(fù)責(zé)把已經(jīng)決定了的事做好。
李嘉誠(chéng)說：“想讓公司運(yùn)作得好，要靠組織、靠制衡和固定的會(huì)議。會(huì)議前先聽他們說，然后在正式開會(huì)時(shí)，請(qǐng)他們逐一講出看法及數(shù)據(jù)。講完后，我又會(huì)向他們發(fā)問。至于最后的結(jié)論，我會(huì)問他們公司這樣做是否會(huì)好一點(diǎn)?我會(huì)單獨(dú)詢問他們的意見，直到他們都同意我的看法時(shí)，我便會(huì)說我們應(yīng)該這樣做，或者那樣做。這樣看似很復(fù)雜，但如果處理得好，他們會(huì)很高興，做事勤力而且心悅誠(chéng)服，皆大歡喜。
“我參加會(huì)議時(shí)常常是這樣，假如一個(gè)項(xiàng)目我認(rèn)為不好的話，我還是非常虛心地聽。有的時(shí)候，可能90％是你認(rèn)為不好的，但他講的10％是你不知道的，那么這個(gè)10％可能就是成敗的關(guān)鍵。決定大事的時(shí)候，我就算100％地清楚，也要召集一些人，匯合各人的資訊一齊研究。這樣，當(dāng)我得到他們的意見后，看錯(cuò)的機(jī)會(huì)就微乎其微。”
馮侖根據(jù)自己治理萬通的經(jīng)驗(yàn)說，公司在良好的治理結(jié)構(gòu)下，決策模型帶來正確的概率相對(duì)會(huì)高一些。多數(shù)情況下，所做決策是60～80分，最差的不低于60分，最好的不高于80分，不會(huì)出現(xiàn)大起大落的傳奇，有利于連續(xù)的正向積累。
馮侖認(rèn)為，管理企業(yè)的第一要訣是“減少?zèng)Q策，拒絕誘惑”。有些企業(yè)往往每年、每個(gè)月，甚至每個(gè)星期、每天都有新的決策頻繁出臺(tái)，這對(duì)企業(yè)并沒有什么好處，甚至還可能害死企業(yè)。正如他在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)說到的“決策的數(shù)量越少，決策的質(zhì)量就會(huì)越高”、“如果總想著占便宜，心里就會(huì)亂想，亂想就會(huì)亂動(dòng)，亂動(dòng)就會(huì)動(dòng)亂，動(dòng)亂就會(huì)不治，不治就會(huì)死”。