有三個(gè)重要的手段可以幫助我們培養(yǎng)創(chuàng)造性思維，分別是：關(guān)注創(chuàng)造力、采用有效的“頭腦風(fēng)暴”式的集體討論，以及開發(fā)可行性方案。
創(chuàng)造力
創(chuàng)造性思維并不局限于某些益智游戲，比如“如何把九個(gè)點(diǎn)連接起來，但是連線之間沒有交叉點(diǎn)”，以及“有幾種方法可以把一個(gè)正方形平均分成四份”。這些都是有趣的訓(xùn)練，展示了一些原則，但是無法為復(fù)雜問題提供創(chuàng)造性的解決方案。所以作為經(jīng)理人，請(qǐng)保證為組織員工提供正確的創(chuàng)造力培訓(xùn)。一位著名的創(chuàng)造力領(lǐng)域的研究者，愛德華·德·波諾(Edward de Bono)聲稱，他的橫向思維方法能夠幫助他在三小時(shí)之內(nèi)，每分鐘想出一個(gè)點(diǎn)子。這種能力在大多數(shù)情況下并不能產(chǎn)生利益。對(duì)于主題的復(fù)雜性了解甚少或者全然不知的人，會(huì)造成大量的“噪音”和較少的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。這樣的訓(xùn)練很難使你解決問題，尤其當(dāng)你站在全局的角度，回顧這個(gè)決定所帶來的后果時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。
但不要因此就對(duì)波諾的觀點(diǎn)“打了折扣”。愛德華·德·波諾區(qū)分了創(chuàng)造力和橫向思維。創(chuàng)造力是一種價(jià)值判斷，并且可以用很多不同的方式來看待。一個(gè)人認(rèn)為很有創(chuàng)意的觀點(diǎn)，或許對(duì)另一個(gè)人來說就很普通。一個(gè)富有創(chuàng)造力的人或許善于表達(dá)與溝通對(duì)某一事件的特殊觀點(diǎn)，以使得其他人可以從一個(gè)新的視角看待這一事件。但是那個(gè)人或許會(huì)被禁錮在那種特殊的觀點(diǎn)中。因此，一個(gè)人應(yīng)該在富有創(chuàng)造力的同時(shí)避免過于死板。這并不意味著降低創(chuàng)造力的價(jià)值，而是防止思想僵化會(huì)起到的反作用。
橫向思維涉及“改變認(rèn)知”和“不斷地改變認(rèn)知”的能力。愛德華·德·波諾把橫向思維定義為在某一結(jié)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)的“轉(zhuǎn)換形式”。這是一種以不同的方式看待事物，以及把這一過程堅(jiān)持下去的能力。顯然，循環(huán)的次數(shù)將取決于問題或事件的范圍。我們傾向于沿著同一條軌跡思考。我們?cè)斐闪艘恍┚窒扌裕?duì)它們“頂禮膜拜”，好像它們永遠(yuǎn)不能被改變似的。它們?cè)谶^去很好地幫助我們達(dá)到目的，但是為什么現(xiàn)在無效了？通常，我們需要轉(zhuǎn)移到另一條軌道上。放棄那條帶有局限性的A軌道，看看B軌道上面有什么可用資源。有時(shí)還可能需要繼續(xù)探索新的軌道，直到你找到一個(gè)能夠同時(shí)符合短期和長期要求的解決方案。
組織的成功依賴于最終導(dǎo)致創(chuàng)新的創(chuàng)造力。創(chuàng)新不僅僅指的是思想。創(chuàng)新還涉及采取某一觀點(diǎn)、將之發(fā)展成一個(gè)可行的概念、將這些概念組合成一項(xiàng)新發(fā)明，最終實(shí)施這項(xiàng)發(fā)明。
創(chuàng)新=發(fā)明+實(shí)施／商品化的過程
發(fā)明創(chuàng)造并不一定意味著要獲得專利。但是創(chuàng)造力始于一種特定的心態(tài)，它需要我們通過研究從而查遺補(bǔ)缺。我們需要區(qū)分創(chuàng)造和模仿：以其他組織的成功事跡為標(biāo)準(zhǔn)，并試圖重復(fù)他們的事跡，這不能被稱為創(chuàng)造，而是模仿，說明你的思維還停留在相同的軌道上。發(fā)明意味著要找到一種更好的方式——能夠帶來更多益處，并為組織提供所欠缺的各項(xiàng)有用的功能。
頭腦風(fēng)暴——集體討論會(huì)
大多數(shù)的創(chuàng)造性思維開始于組織中某位管理者召開的一次集體討論會(huì)。但是討論會(huì)通常發(fā)生在恐慌之后，人們幾乎不會(huì)因?yàn)樘囟ǖ哪繕?biāo)而召開這類會(huì)議。即使這些由恐慌造成的短期討論會(huì)能夠快速修復(fù)和解決當(dāng)下的某個(gè)問題，但是它對(duì)發(fā)展一種文化或促使思維的解放是沒有意義的。討論會(huì)針對(duì)的是組織在未來的潛在需要，它為達(dá)到這一目標(biāo)提供了一種方式。但僅僅一次討論會(huì)無法滿足大部分的要求。作為一名新任命的經(jīng)理人，你扮演了一個(gè)重要角色，這一角色將決定你的部門和整個(gè)組織的未來。如果集體討論會(huì)僅僅限于兩三個(gè)小時(shí)，而且參與者如果僅僅是提出建議，那么它將無法幫助你解決重大問題。
對(duì)于任何議題的集體討論會(huì)，我推薦蓋納(Gaynor)的方法——單獨(dú)拿出一段專門的時(shí)間、不受打擾、沒有時(shí)間限制、需要周全的討論和替代方案的分析。集體討論會(huì)的目的是得出一份可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的方案或計(jì)劃。為了達(dá)到最終可以接受的計(jì)劃，召開多次討論會(huì)是很有必要的。凱普納和特雷高曾提出四個(gè)問題，要求人們對(duì)議題充分了解，并且有能力找出有可能欠缺的信息。在集體討論會(huì)之初，人們并不會(huì)提出某一項(xiàng)特定議題，而是應(yīng)該包括目的性的詢問，以及探索新的方式來達(dá)成目標(biāo)。你需要召集合適的人選，并籌備會(huì)議。
開發(fā)新的方案
創(chuàng)造性的思維要求探索新的方案。在我們尋找解決方案的過程中，我們常常會(huì)選擇效果最顯著的解決方案，然而卻并沒有充分考慮到它的后果。開發(fā)多種方案，你可以有進(jìn)一步的考慮和選擇。方案開發(fā)是一個(gè)簡單的過程。這樣做的目的是多參考幾種方法，以不同的觀點(diǎn)來看待相同的問題。并不是所有經(jīng)理人都能接受這種備選多種方案的做法。經(jīng)理人也會(huì)因此而感到苦惱：既然曾經(jīng)的方案都起了作用，那為什么還要備選方案？
假設(shè)你正試圖在你管理的團(tuán)隊(duì)中引進(jìn)一些新的活動(dòng)，或某一產(chǎn)品或某項(xiàng)進(jìn)程。你知道任何一個(gè)新的觀點(diǎn)都將遇到來自組織中一些部門的阻力，這是既定的事實(shí)。你也知道，如果這項(xiàng)提議缺乏明確的定義，那么就會(huì)有人發(fā)現(xiàn)你的思維方式和方法中的缺陷。那么，為什么不再發(fā)展一些另外的解決方法，并舍棄效果顯著但未必是最有效的解決方案呢？雖然這個(gè)方法也許會(huì)在項(xiàng)目開始時(shí)增加更多的工作，但你會(huì)在尋求批準(zhǔn)和實(shí)施階段中獲得極大的回報(bào)。
撰寫方案只不過是為了尋求多種選擇，但是這一過程是在一種較為系統(tǒng)的方式下進(jìn)行的。不過，這些方案并不必通過上級(jí)管理層的審核。它們只是你的工具，用來確保你已經(jīng)作出了最合適的決定。它們?yōu)槟闾峁┝诉@樣一個(gè)機(jī)會(huì)，在你記錄并分析了所有的方案之后再作出選擇。方案可以有很多種：也許是為了快速解決問題；也許是為了暫時(shí)把問題擱置在一邊，等待稍后處理；有些方案是一種短期解決方式，為的是探尋問題的根源；也有些方案只考慮短期情況，但對(duì)未來的改進(jìn)作了準(zhǔn)備；另外就是一些為了解決長期問題的方案了。我們的目標(biāo)就是選擇能夠在短期內(nèi)解決問題，同時(shí)又能夠提供長期需求的方案。就像我之前所說的：“方案作為你的工具，而不要讓管理成分參與進(jìn)來。”但如果你被問及考慮過哪些備選方案時(shí)，你應(yīng)該對(duì)答如流。
方案也能夠幫助職能小組研究和開發(fā)出更具有現(xiàn)實(shí)意義的建議。例如，當(dāng)研發(fā)部門開始開發(fā)一種新產(chǎn)品時(shí)，他們是否考慮到了生產(chǎn)設(shè)施會(huì)受到哪些影響？他們可以使用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施或提供新的生產(chǎn)設(shè)施。在兩種情況下，研究方法是完全不同的。如果小組不局限于現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施，那么研究時(shí)間可能會(huì)大大減少；如果小組決定采用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施，那么就意味著要花費(fèi)更多的時(shí)間。這時(shí)候，一個(gè)完善的方案就能夠解決這些問題。開發(fā)新方案的過程與你平El所做的事情并沒有太多不同，只是你需要使之成為正式的指導(dǎo)文件。專業(yè)人士和經(jīng)理人都需要這樣的文件。開發(fā)新方案的過程包括：
- 對(duì)問題進(jìn)行陳述
- 采取適當(dāng)?shù)姆桨附鉀Q已定義的問題
- 分析方案
- 指出多個(gè)方案中的相同元素，并進(jìn)行評(píng)估
- 如有必要，重復(fù)以上步驟
- 選擇最佳方案
- 陳述你接受某一方案的原因和理論根據(jù)
方案的成立是一個(gè)直接的過程，除步驟1：“對(duì)問題進(jìn)行陳述”外，不需要作出任何解釋。不幸的是，這一過程幾乎無法達(dá)到預(yù)期的要求。直到你把問題認(rèn)識(shí)清楚，才能夠開發(fā)出新的方案。
這是一個(gè)由勞倫斯·吉布森(Lawrence Gibson)所述的真實(shí)案例，說明了有很多努力都是因?yàn)閷?duì)問題陳述不充分而被浪費(fèi)了。這個(gè)案例是關(guān)于美國通用磨坊公司的在法國的子公司BN。BN生產(chǎn)的“gouter”餅干是一種法式的巧克力奶油夾心餅干。在法國很多同行業(yè)的競爭者中，BN品牌的“gouter”餅干最受歡迎?！巴踝印?Prince)品牌的“gouter”餅干也是一個(gè)很有潛力的競爭者，價(jià)格也更加昂貴。然而，BN的銷量在持續(xù)兩年的滑落之后進(jìn)入了顯著下降期。BN的管理者將BN的失敗和“王子”的成功歸結(jié)于BN缺乏廣告宣傳。隨后BN便制定出解決方案：增加廣告預(yù)算。法國所有的競爭者都在拼命爭取市場份額，而BN的價(jià)格在競爭對(duì)手中要低一些。
有些問題被提了出來：“是什么降低了產(chǎn)品成本？”回應(yīng)是：“BN會(huì)對(duì)殘破的餅干進(jìn)行回收，然后使用較便宜的餅干原料重新制作。這樣產(chǎn)品的質(zhì)量就下降了。”分析：BN面臨的是產(chǎn)品問題，而不是廣告問題。但是BN需要采取更多行動(dòng)來恢復(fù)其市場優(yōu)勢(shì)。BN采取了“復(fù)合型”的策略，測試了多種口味的巧克力和夾心餡料。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，孩子們對(duì)口味的偏好不同。BN充分利用了這些不同的口味需求。該策略取得了預(yù)期的效果：BN的銷量回升，市場份額增加，雖然產(chǎn)品的成本提高，但是收益也隨之提高了。這個(gè)案例的意義：不要在錯(cuò)誤的問題上花費(fèi)工夫。BN在最初沒有對(duì)問題進(jìn)行明確的陳述。問題在于，為了降低產(chǎn)品售價(jià)、達(dá)到銷售目標(biāo)，從而被迫降低成本而造成了產(chǎn)品質(zhì)量下降。事實(shí)證明，這并不是一個(gè)好策略。對(duì)于真正問題的研究絕不應(yīng)該是一個(gè)猜謎游戲。