認(rèn)識管理的人，一定認(rèn)識泰勒，因?yàn)樘├瘴覀冎朗裁词强茖W(xué)管理，因?yàn)樘├瘴覀冎拦I(yè)化的依據(jù)，因?yàn)樘├瘴覀兡軌虻玫搅魉€的概念和實(shí)踐，同樣因?yàn)樘├?，我們發(fā)現(xiàn)管理其實(shí)是一種分工。
1911年，管理史上的里程碑之作——經(jīng)典管理學(xué)書籍《科學(xué)管理原理》出版發(fā)行，它標(biāo)志著一個新的管理時代的到來。泰勒的影響日漸廣泛，遍及全球。1914年，泰勒在紐約的演講吸引了6．9萬聽眾。1915年，泰勒病逝于費(fèi)城，終年59歲。在他的墓碑上，刻著“科學(xué)管理之父”。多年前，我被泰勒打動，并不是因?yàn)樗诠芾韺W(xué)領(lǐng)域的盛名，而是在泰勒的《科學(xué)管理原理》一書中，我第一次明確地理解了管理的真實(shí)作用。在泰勒之前，管理就一直存在著，只是并沒有人去理解每人所做的努力是否有效，也沒有人去分析習(xí)慣的做法是否可以改變，泰勒卻關(guān)注到了這些問題。
回顧一下泰勒的生命歷程：22歲的泰勒加入米德維爾鋼鐵公司，并一路從機(jī)械工提升為車間管理員、技師、工長、總工程師。1883年，泰勒在新澤西州斯蒂文斯技術(shù)學(xué)院獲得機(jī)械工程學(xué)位(次年，甘特圖的發(fā)明人亨利·甘特也從該學(xué)院畢業(yè))。在米德維爾期間，泰勒開始奠定科學(xué)管理的理論基礎(chǔ)。1889年，泰勒離開米德維爾，繼而擔(dān)任了不少管理工作。1895年，他的《計件工資》發(fā)表。1898年，泰勒來到伯利恒鋼鐵公司，開始他著名的改革。他同懷特一起革新的工藝流程，對金屬切割技術(shù)進(jìn)行了徹底的改革，從而使批量生產(chǎn)的出現(xiàn)成為可能?？上У氖牵@些工作并沒有完全得到世人的認(rèn)可。1901年，他被解雇了。自此，泰勒開始了無償?shù)淖稍児ぷ?，進(jìn)行了一系列的演講，撰寫了很多管理文章。1903年，他的《工廠管理》發(fā)表。1906年，泰勒出任美國機(jī)械工程師協(xié)會主席。1911年，管理史上的里程碑之作《科學(xué)管理原理》問世。
在這本書里，泰勒開宗明義，他明確地說：
沒人會否認(rèn)，在單個人工作的情況下，只有其勞動生產(chǎn)率達(dá)到最高，也即只有在其實(shí)現(xiàn)了日產(chǎn)出最大時，才可實(shí)現(xiàn)其財富最大化。對于兩個人一起工作的情況，上述事實(shí)也十分清楚。為說明這一道理，假設(shè)你和你的幫手工作技能熟練到每天可制作兩雙鞋，而你的競爭者和他的幫手每天卻只能生產(chǎn)一雙鞋。顯然，與每天只能制作一雙鞋的你的競爭對手相比，在賣掉兩雙鞋以后，你可以支付你的幫手更多的工資，而且你可以比你的競爭對手贏得更多的利潤。
在更復(fù)雜的制造企業(yè)中，事實(shí)也非常清楚，只有以最低的全部支出(包括人力、自然資源和以機(jī)器、建筑物形式存在的資本費(fèi)用)完成企業(yè)的工作，才能為工人和雇主帶來永久的最大化財富。或者，用另一種方式來說明這個道理：只有在企業(yè)的工人和機(jī)器的生產(chǎn)率達(dá)到了最大，也即，只有當(dāng)工人和機(jī)器的產(chǎn)出達(dá)到了最大，才可實(shí)現(xiàn)財富的最大化。道理很簡單，除非你的工人和機(jī)器比其他企業(yè)的工人和機(jī)器制造出更多的產(chǎn)品，與你的競爭對手相比，否則，你便不能向你的工人支付更多的工資。道理是，你可以比較兩家彼此直接競爭的公司哪家公司可以支付更多的工資，用同樣的方法，你可以比較同一國家的不同地區(qū)，甚至相互競爭的兩個國家哪個可支付更多的薪酬。總之，財富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結(jié)果。
泰勒用一生的時間所要探討的問題，恰恰是管理的本質(zhì)問題：如何在有限的時間里獲取最大程度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)率最大化。在《科學(xué)管理原理》一書里面，他清晰地闡述了獲得勞動生產(chǎn)率最大化的四條原理：
- 科學(xué)劃分工作元素
- 員工選擇、培訓(xùn)和開發(fā)
- 與員工經(jīng)常溝通
- 管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍
這四條原理，明確地說我們了解，對于提高勞動生產(chǎn)率來說，最好的手段就是分工。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對于承擔(dān)分工的員工進(jìn)行選擇、培訓(xùn)和開發(fā)，這是第二條。泰勒第一次把員工擺在最為重要的位置，也是第一次告訴大家勞動效率取決于員工的素質(zhì)和訓(xùn)練的結(jié)果，所以管理者必須和員工進(jìn)行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應(yīng)的職責(zé)，保持了這四條原則，勞動生產(chǎn)率就可以實(shí)現(xiàn)最大化。
在此之前管理都是憑經(jīng)驗(yàn)，只有到了泰勒的時候管理才成為科學(xué)。改革開放之后我們開始學(xué)習(xí)管理，但是在那個時候，我們還是把理論歸為理論，經(jīng)驗(yàn)歸為經(jīng)驗(yàn)，沒有把管理變成科學(xué)。泰勒的貢獻(xiàn)不僅僅是把管理變?yōu)榭茖W(xué)，而是讓我們知道，管理之所以可以變?yōu)榭茖W(xué)在于它可以復(fù)制，而經(jīng)驗(yàn)是沒有辦法復(fù)制的。
我常常聽一些企業(yè)家講企業(yè)的效率不夠了，是不是分析一下該漲工資了？他認(rèn)為漲工資可以改變勞動效率，可是漲工資與效率沒有關(guān)系。有些企業(yè)家說我的公司效率不夠，陳老師你來洗一下腦吧。我洗完了告訴他，還是沒用。因?yàn)楫?dāng)他的腦袋被洗清楚的時候，他發(fā)現(xiàn)真正的原因不是他，是老板分工不明確。如果我們理解泰勒就會知道，效率不夠的原因在于管理沒有產(chǎn)出，分工不明確、不科學(xué)。
這20年來，我們在管理上做了很多嘗試和努力，也學(xué)習(xí)了很多管理理論和管理方法，同時也不斷地尋找可以參照的管理模式，但是我們的效果仍然是不好。曾經(jīng)看到這樣一個數(shù)據(jù)：2005年中國500強(qiáng)總量是全球500強(qiáng)總量的8.7%；中國勞動力平均產(chǎn)出只有美國的4.4%；2005年中國家電企業(yè)的利潤總和只有29.3億美元，相當(dāng)于全球IT70強(qiáng)的24位，利潤率為2.5%。我們做了這么多年的努力，在管理當(dāng)中做了很多很多的投入，但是我們并沒有關(guān)心它的產(chǎn)出，所以我們的競爭力不夠。
當(dāng)面對這些事實(shí)的時候，我們需要回歸到管理的本質(zhì)含義上，才可以保證我們的管理行動是有效的，所以一定要很認(rèn)真地理解泰勒對于管理的界定，如果我們的勞動效率當(dāng)中只有美國人的4.4%，我們的GDP再大也會停滯了，因?yàn)槟銢]有那么多的錢投，那時候你是沒有機(jī)會的。
也許我說的還不夠，借用德魯克先生的話：“《科學(xué)管理原理》的理論無論在哪里都很適用。生產(chǎn)力成倍地增長，工人的實(shí)際收入急劇上升，工作時間減少，工人的體力、精神壓力減小。同時，銷售收入和利潤提高，而產(chǎn)品價格降低了?！闭缣├毡救嗽跁兴f的那樣，對那些開始關(guān)注科學(xué)管理的人們，必須搞清楚三個關(guān)鍵問題：
第一，科學(xué)管理與通常的管理的區(qū)別在哪里？
第二，為什么科學(xué)管理會比其它類型的管理帶來更好的結(jié)果？
第三，把合適的人選派到領(lǐng)導(dǎo)崗位難道不是最重要的嗎？如果你已經(jīng)物色到合適的人選，你敢于授權(quán)他去選擇管理制度嗎？
這本書的主要目的之一，就是對上述問題給予滿意的答復(fù)。