X年6月的最后一個周二上午，??某公司經(jīng)營部的崔經(jīng)理把長達幾頁的績效考核表格分發(fā)給下屬的7名員工，提醒這兩天是公司例行的月底績效考核周期，要求員工在兩天內(nèi)填好并上交給她。??同時，崔經(jīng)理還告訴她的下屬：公司將于本月起實施每月的考核結(jié)果與年度的獎金發(fā)放、末位淘汰掛鉤的制度。
出乎崔經(jīng)理的意料，當天下午，這些復雜的考核表格全都交給了她，所得的自評分數(shù)均介于70—80分之間，這是一個既沒有優(yōu)秀又沒有普通的分數(shù)段。更讓她哭笑不得的是，有3名員工在自評后，即在上司評分欄里簽下了自己的名字。也就是說，不管上司給予什么樣的評分，員工在事前就已經(jīng)表示了同意。
當天下班前，崔經(jīng)理召集部門員工開了一個簡短的通氣會，就他們在考核結(jié)果的上司評分欄簽名的做法，認為是對她表現(xiàn)出的信任表示感謝。但她同時指出，這種提前簽名的做法有悖于正常的考核管理，是不合理的。她要求員工重新拿回表格，再做評估與衡量后，合理地打出自己的分數(shù)后再返回給她。同時崔經(jīng)理再次強調(diào)：人力資源部已經(jīng)明確發(fā)文，考核結(jié)果將作為年底獎金發(fā)放及末位淘汰的參考依據(jù)！
第二天下午，崔經(jīng)理順利地回收了7名員工的考核表格。結(jié)果卻讓她非常為難：員工自評全都在80分以上！這意味著，部門員績效表現(xiàn)均為優(yōu)，??而這不符合公司績效考核制定的強制分布原則：每個部門只有20%的員工得優(yōu)。
崔經(jīng)理根據(jù)月初制定的KPI指標，逐一對7名員工進行了評分。最后，她和往常一樣，把考核表格發(fā)還給員工，??交代員工如有異議，可找她做績效面談。
由于在過去，考核結(jié)果并沒有與收入直接掛鉤，公司部門經(jīng)理及員工一直都不重視考核結(jié)果的應用，績效面談也一直流于形式化，最后是如果員工對上司的評分沒意見，就干脆把績效面談這個流程也省掉了。
但這一次，卻因為與小孫的面談，讓崔經(jīng)理很尷尬。小孫主動崔經(jīng)理要求面談時，崔經(jīng)理是有心理準備的，??因為入職半年的小孫的績效評分在最近三個月都不是非常理想，這個月崔經(jīng)理給了她一個最低分。
小孫非常坦誠地問她的上司：這個月她的KPI指標完成情況的確不夠理想，也遭到了公司下屬項目部的投訴，得了部門的最低分，她心里非常難過。但她希望知道自己如何做才能改善這種狀況。
面對充分準備的小孫，缺乏績效面談準備的崔經(jīng)理顯得手足無措，一時無言以對。她只是簡單地安慰小孫，她會考慮下一個月度調(diào)低對她的考核指標，幫助她把工作做得更好，也會動員其他同事給她提供一些幫助。但至于如何調(diào)整考核指標、提供什么樣的幫，崔經(jīng)理表示自己正在考慮中。
小孫對崔經(jīng)理的做法并不滿意，認為自己在這種情況下非常無助，??的確希望自己的直接上司在工作改進上提供指導性的幫助。但崔經(jīng)理的答復對她沒有任何價值。她認為，這樣下去，??自己肯定是年底第一個被淘汰的員工。
小孫把績效面談的情況及結(jié)果以郵件的方式告訴了人力資源部王經(jīng)理，對公司的績效考核目的及直接上司的績效面談方式均提出了質(zhì)疑。而崔經(jīng)理對小孫的投訴非常反感，認為自己已經(jīng)做出了承諾，會幫助她在今后做好工作，小孫實在沒必要把這事捅到人力資源部。
這個案例中，如果從績效管理的操作層面來說，可以找出許多問題。績效考核的目的發(fā)生了變化，雖然這個公司的績效管理體系還是比較注重KPI指標的細化的，公司高層領(lǐng)導也明確要把考核結(jié)果與員工年終獎金掛鉤，但中層管理人員都只注重年終的績效考核，而不是一個從年初到年終的貫穿始終的年度管理。而人力資源部強調(diào)的年末掛鉤終于使員工的自評結(jié)果發(fā)生了改變。
在分配導向的考核中，崔經(jīng)理對于績效面談只準備了對于考核結(jié)果的解釋，而小孫關(guān)注的則是技能發(fā)展的問題，發(fā)展導向的績效考核面談會關(guān)注的內(nèi)容。
在績效面談的環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理對于面談技巧的掌握和面談準備不足也造成了一些影響。崔經(jīng)理的邏輯是，盡管公司一再強調(diào)月度考核結(jié)果會與年底的獎金及末位淘汰掛鉤，但實際起作用的，只是年終的考核結(jié)果。其實這是崔經(jīng)理自己的一個誤區(qū)，盡管她每次都告訴自己的下屬要重視月底的考核，但等員工真重視的時候，自己卻毫無準備。實際上，績效管理是一個持續(xù)的咨詢與指導過程——給員工在績效方面提供建設(shè)性的、目標導向的反饋，包括對一些績效過低的員工要給予更多的溝通及明確的改善步驟。直接上司在整個考核年度都必須扮演一個教練的角色，而不僅僅只是把績效管理當作一個年度的評估。
因此，從直線管理者的面談準備方面，一要確定面談內(nèi)容。要了解員工的工作日程及工作目標，并在這個目標與員工個人的技能水平之間準確地找出不足。案例中，崔經(jīng)理既然給小孫打了一個最低分，就應該在做績效面談前收集相關(guān)信息，確定面談的主要內(nèi)容，在下屬的績效目標及其個人技能之間尋找出差距。
二要與下屬分享經(jīng)驗。以客觀的、非判斷性的思維傾聽員工的績效描述，準確無誤地記錄員工對自己的績效描述，然后幫助員工分析績效結(jié)果優(yōu)劣的原因，同時分享自己在實際工作中的一些經(jīng)驗。崔經(jīng)理沒有根據(jù)自己的經(jīng)驗為下屬提出改善績效的方法，只是一味許諾。這很容易會被下屬視為是一種敷衍，認為上司對自己已經(jīng)失去信心，不愿意給自己提供指導性意見。
三要制定績效發(fā)展的行動計劃。把一個大的目標分解細化為一個一個的小目標，并幫助下屬確定完成這些小目標的時間安排。崔經(jīng)理即使真的要調(diào)低對小李的考核指標，具體到什么程度，指標細化為一個個小目標后，各個小目標的完成時間段是怎樣安排的等等，都應該在面談前提前確定。
四要提供資源，發(fā)現(xiàn)障礙。在完成目標分解及時間安排后，崔經(jīng)理應詢問下屬完成這些目標需要哪些資源、缺乏哪些資源，共同發(fā)現(xiàn)和找出員工完成目標過程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出清除這些障礙需要提供哪些資源及協(xié)助。
這個案例中還強調(diào)了直線管理者在績效管理中的責任。在績效管理中，直線管理者不僅僅是執(zhí)行績效考核制度的執(zhí)行人，更重要的是績效管理的責任人。員工績效就是管理者績效，建立在這個認知基礎(chǔ)上，直線管理者對于績效考核指標的確定，績效考核流程的實施，績效考核結(jié)果的評定以及績效反饋都應該積極主動地參與和投入。