名言
朝著服務(wù)中心、專業(yè)技能中心、或外包的方向發(fā)展并不意味著人力資源體制的轉(zhuǎn)變，如果新的遞送機(jī)制能提供基本上同樣的老式人力資源服務(wù)，其職能有所改革但其體制未轉(zhuǎn)變。人力資源體制的轉(zhuǎn)變即改變舉止表現(xiàn)又改變產(chǎn)量。改革能以股東情愿出錢的方式改善他們的生活。
背景
戴維·尤里奇代表了20世紀(jì)末和21世紀(jì)初企業(yè)重點(diǎn)的一個(gè)巨大轉(zhuǎn)變，身為美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院的老師，尤里奇開辟了一種新途徑研究企業(yè)人力資源部，2006年和2007年他連續(xù)兩年被《人力資源雜志》(HR Magazine)命名為人力資源領(lǐng)域最具影響力的人物。
他最初廣為接受的思想是：人力資源在知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)時(shí)代成為最有價(jià)值的資產(chǎn)，人才是最寶貴的，尤里奇提出傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源部門不能完全保證在需要時(shí)得到恰當(dāng)?shù)娜瞬?，人力資源部門的工作人員把時(shí)間和精力都放在解決工資、養(yǎng)老金及一些爭(zhēng)端的細(xì)節(jié)上，根本沒有時(shí)間進(jìn)行知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所要求的高層次的戰(zhàn)略思考。
尤里奇建議：企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部的體制，提出一個(gè)在全世界廣為采納的三部模式，現(xiàn)已被稱為尤里奇模式。該模式的核心是盡量讓人力資源部的工作人員抽出時(shí)間和精力從戰(zhàn)略角度考慮組織的人力資源問題，尤里奇說他們必須“理解和掌握價(jià)值的概念”。人力資源部的人對(duì)于企業(yè)實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)的方式了解甚少。
尤里奇的父親是內(nèi)華達(dá)州的一個(gè)公園管理人，尤里奇的成長(zhǎng)過程受到摩門教的教育，開始在猶他州的楊伯翰大學(xué)學(xué)習(xí)。后來(lái)在通用電氣工作期間與杰克·韋爾奇共事，他是一名鼓舞人心的老師，初步在商界建立起廣泛的聲望，在那里傳奇式老板杰克·韋爾奇對(duì)他印象深刻，因?yàn)樗岢隽死鄯傅奈ｋU(xiǎn)——把員工送出去學(xué)習(xí)一些他們深受啟發(fā)、精神振奮的課程，結(jié)果又讓他們返回原來(lái)的工作環(huán)境，這樣他們必然恢復(fù)過去的老日子。這是他孩童時(shí)代明白的一個(gè)道理，當(dāng)時(shí)他注意到一些來(lái)自市中心貧困區(qū)域的孩子在他成長(zhǎng)的公園區(qū)待一段時(shí)間后都有所改觀，但是一回到城里就又恢復(fù)了老樣子。
他的講演和咨詢服務(wù)非常受歡迎，與全世界各地的客戶保持聯(lián)系，因此成為航空公司的?？?，飛行記錄達(dá)到八百萬(wàn)空英里。但是，腿上發(fā)生一次血管栓塞之后，連一個(gè)女兒的婚禮都沒能參加，退休三年(2002—2005年)后又“響應(yīng)教堂的號(hào)召”，在魁北克執(zhí)行一項(xiàng)摩門教的使命，暫時(shí)做一點(diǎn)力所能及的事情。