末位淘汰制在GE和華為等眾企業(yè)的成功使用，使末位淘汰制受到關(guān)注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯覺，以為應(yīng)用了末尾淘汰制就可能導(dǎo)致任何企業(yè)的成功。如今，許多中國的企業(yè)也紛紛效仿該種制度，”末位淘汰制”被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過”末位淘汰制”這樣一種強(qiáng)勢管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，但是末尾淘汰制真的可以確保企業(yè)的成功嗎？本文就由人力資源專家——華恒智信為我們?nèi)娼馕瞿┪蔡蕴贫取?/p>
在績效考核中，不得不提一種特別的制度：末位淘汰制。具體而言，末位淘汰制是指工作單位根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實(shí)際情況，設(shè)定的考核指標(biāo)體系，并以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，最后根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。
該種制度在許多企業(yè)中都有較好地應(yīng)用，比如GE，比如華為。其更是因?yàn)槊绹ㄓ秒姎夤荆℅E）的多年使用而聞名。末位淘汰制這一績效管理方式由美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇首先提出并在通用電氣公司實(shí)踐運(yùn)用的。杰克·韋爾奇是一個競爭心很強(qiáng)的個體，他早年在GE工作時(shí)，因?yàn)樽约旱玫降哪杲K獎金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安，覺得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎勵距離，造成一種大家都爭優(yōu)秀的氣氛。這個理想最終在他擔(dān)任GE的CEO之后，通過末位淘汰制得以實(shí)現(xiàn)。杰克·韋爾奇命令各層管理者每年要將自己管理的員工進(jìn)行嚴(yán)格的評估和區(qū)分，從而產(chǎn)生20%的明星員工（“A”類），70%的活力員工（“B”類）以及10%的落后員工（“C”類）。C類員工視其實(shí)際表現(xiàn)會得到一到兩年的改進(jìn)緩沖期，逾期無改進(jìn)這則被解雇。通過堅(jiān)定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”，通用在韋爾奇的近20年治理期間市值增長30多倍，成為華爾街的寵兒。
GE的成功使末位淘汰制受到關(guān)注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯覺，以為應(yīng)用了末尾淘汰制就可能導(dǎo)致任何企業(yè)的成功。如今，許多中國的企業(yè)也紛紛效仿該種制度，但是末尾淘汰制真的可以確保企業(yè)的成功嗎？
某大型企業(yè)的老總邱金良（化名）最近也在思考“該不該實(shí)行末尾淘汰制”的問題。下面我們先來看看邱總遇到的問題。
邱金良的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。
3年前，邱金良眼看著企業(yè)走下坡路，下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，”末位淘汰制”被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過”末位淘汰制”這樣一種強(qiáng)勢管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，改變企業(yè)精神面貌。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進(jìn)行360度評價(jià)，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。
制度第一年實(shí)行，邱金良感覺效果還是很明顯。一大批平日表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也有了很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。
而”末位淘汰制”帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)在公司：比如小劉，他進(jìn)公司5年了，在設(shè)備安裝部干活賣力，還曾經(jīng)因?yàn)樘崃撕媒ㄗh讓公司降低成本，所以邱金良對這一小伙子非?？粗?，打算培養(yǎng)他做后備經(jīng)理，但績效考評結(jié)果卻很奇怪：一年下來，小劉的名字竟然出現(xiàn)在”淘汰名單”里。經(jīng)過調(diào)查，邱金良發(fā)現(xiàn)，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時(shí)挺勤快的人。干活越多的人，出錯的概率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。
因?yàn)椤蹦┪惶蕴啤睂?shí)行，公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，實(shí)行幾年后，已經(jīng)很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，邱金良也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓邱金良左右為難。
同時(shí)，被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u價(jià)中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者會討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。
在經(jīng)過一次深入調(diào)研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？
那么到底該不該實(shí)行末位淘汰制呢？為什么在GE，在華為“末位淘汰制”可以促使企業(yè)成功，但真正我們自己運(yùn)用并實(shí)施起來卻問題重重呢？
首先，我們需要明白末尾淘汰制的優(yōu)缺點(diǎn)。
末尾淘汰制之所以為GE和華為公司等眾企業(yè)運(yùn)用，自然是有著其吸引人的優(yōu)點(diǎn)。
第一，激勵員工。因?yàn)槟┪惶蕴剖且环N強(qiáng)勢管理，旨在寄予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極向上的狀態(tài)，避免企業(yè)人浮于事的現(xiàn)狀，提高了工作的效率和部門的效益。
第二，分流員工、精簡機(jī)構(gòu)。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實(shí)施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)的縮減（downsize）。
第三，有利于干部隊(duì)伍建設(shè)。在機(jī)關(guān)中實(shí)施末位淘汰制，在評估指標(biāo)體系中加入人民群眾評價(jià)的因素，使人民有效的監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)干部，使領(lǐng)導(dǎo)干部在任有壓力。這樣可以使領(lǐng)導(dǎo)干部更好的為人民服務(wù)，可以有效的把干部和職能部門置于群眾監(jiān)督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應(yīng)有的晉升。
當(dāng)然，沒有完美的制度。末位淘汰制同樣有眾多的弊端。
第一，有違法的風(fēng)險(xiǎn)。對于企業(yè)和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎(chǔ)上行為，一旦訂立就對當(dāng)事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn)，法律依據(jù)是不足的，因此企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
第二，末位淘汰不一定“去粗取精”。 由于各個單位、部門的發(fā)展水平是不一致的。在同行業(yè)以同樣的標(biāo)準(zhǔn)去評價(jià)員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實(shí)際效果并不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學(xué)的。相反，在總體水平不高的單位里，實(shí)際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代，而此時(shí)末位淘汰制會起到保護(hù)這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學(xué)因素存在。事實(shí)上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優(yōu)秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學(xué)的。
第三，可能破壞企業(yè)人際關(guān)系。末位淘汰制主張通過內(nèi)部員工的競爭從而嚴(yán)加管理，員工外在的環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關(guān)系也很緊張，團(tuán)隊(duì)精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動感和被指使感，在這種方法下，必然導(dǎo)致重視人際關(guān)系不重實(shí)際工作業(yè)績的現(xiàn)象，另外也必然導(dǎo)致職能部門的非增值活動的增加，同事之間關(guān)系不在熱情，而是互相拆臺。
第四，末尾淘汰制有損人格尊嚴(yán)，營造過于殘酷的氛圍，可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。在長期強(qiáng)烈競爭氛圍下，可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡。另外，優(yōu)秀員工在目睹績效考核末端10%的團(tuán)隊(duì)成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團(tuán)隊(duì)的“活寶”和“黏膠”時(shí)，當(dāng)這些“末位”走了之后，整個團(tuán)隊(duì)的氣氛不良，導(dǎo)致績效優(yōu)秀的員工感受到無趣和不適，而產(chǎn)生走人的想法。畢竟，過分強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)有可能難以使員工產(chǎn)生心理上的聯(lián)接和認(rèn)同，所以一旦有了合適的機(jī)會，員工就可能一走了之。
第五，末位淘汰制不符合現(xiàn)代人本管理思想。因?yàn)槟┪惶蕴聘⒅囟唐谛?yīng)的，實(shí)則是忽視員工的長遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮。因此，末位淘汰制從管理學(xué)的角度來講是不符合現(xiàn)代人本管理思想的。
第六，末位淘汰制的持續(xù)使用有可能對企業(yè)的總體績效造成損失。不僅因?yàn)閹啄晏蕴聛碇螅粝碌膬?yōu)秀員工之間的距離可能已經(jīng)很小，前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續(xù)淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才;而且更為嚴(yán)重的是，每一個在團(tuán)隊(duì)中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團(tuán)隊(duì)成員的不斷交往磨合中，彼此都產(chǎn)生了共識和集體記憶(Collective memory)：即當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)什么方面的問題時(shí)應(yīng)該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業(yè)知識，誰能協(xié)調(diào)，誰能把關(guān)，等等，大家都心中有數(shù)，不言自明。如果其中的團(tuán)隊(duì)成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個團(tuán)隊(duì)部分記憶的缺失，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和工作績效。與此同時(shí)，招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)每一個新員工所花的費(fèi)用之巨大(據(jù)調(diào)查，美國公司每招一個一線員工的平均費(fèi)用為七千美元，若是技術(shù)專業(yè)人員，費(fèi)用則在萬元以上)，新聘員工要完成與團(tuán)隊(duì)融為一體的過程之漫長，都會對團(tuán)隊(duì)的整體績效產(chǎn)生負(fù)面的影響。
其次，企業(yè)在確定是否實(shí)行“末位淘汰制”之前，要明確末尾淘汰制的使用范圍。
第一，人數(shù)規(guī)模要求。末位淘汰制的理論來源于“活力曲線”，即在一個企業(yè)里，總有10%的人是優(yōu)秀的，10%的人是落后的，還有大部分的人是處于中間狀態(tài)。簡單來說，就是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的正態(tài)分布。因此，這就要求企業(yè)或部門人數(shù)要充分大，才能達(dá)到理論的前提保證。
第二，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要求。一般來說，小企業(yè)對這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，因此不適用末位淘汰制。而對于一些員工素質(zhì)還不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制則未嘗不可，畢竟這種辦法可以激勵員工，提高工作效率。
第三，企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力。
第四，崗位要求。對于容易考核績效的工作，只需單干不需與他人協(xié)調(diào)合作的崗位(如流水線工人)，末位淘汰制的有效會一目了然;而對于相對復(fù)雜、無硬性績效指標(biāo)、又需要與許多人溝通協(xié)調(diào)合作的工作(如行政管理人員，市場人員、甚至銷售人員)，用簡單的末位淘汰制就可能產(chǎn)生很復(fù)雜的效應(yīng)。另外，對于有些短期內(nèi)不能出業(yè)績的部門合職位，不適合“末位淘汰”，比如說搞基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)人員，在短期內(nèi)很難有業(yè)績出現(xiàn)，而且失敗的風(fēng)險(xiǎn)很大。像這類人才，企業(yè)就不應(yīng)該搞“淘汰制”。還有也要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和外部市場情況，對核心員工和緊缺型人才也要慎重采用。
第五，企業(yè)文化要求。在管理申崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強(qiáng)調(diào)的管理基礎(chǔ)不一樣，如日本的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的技能和合作，較少實(shí)行嚴(yán)格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。
再次，在實(shí)行“末尾淘汰制”時(shí)，企業(yè)還需要注意以下一些關(guān)鍵的方面，避免問題的產(chǎn)生。
第一，在合同中約定調(diào)整崗位的情形以避免糾紛。
為了避免因調(diào)整崗位產(chǎn)生的糾紛，企業(yè)可在合同中約定以下條款，例如：勞動者有下列情形，可調(diào)整崗位，1.績效考核排最后一名的;2.根據(jù)甲方生產(chǎn)經(jīng)營管理需要調(diào)整崗位;3.因休醫(yī)療期、產(chǎn)期導(dǎo)致原崗位被其他人取代的。這樣就可以合法地將績效考核中的末位進(jìn)行“淘汰”調(diào)崗，同時(shí)規(guī)避了法律風(fēng)險(xiǎn)。
第二，科學(xué)合理的績效考核體系是前提，公平公正的績效考評是保證。
末位淘汰就要有末位，末位的產(chǎn)生肯定涉及到排序問題。排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣或者排序的范圍不一樣時(shí)，末位的人員可能有所不同。因此，科學(xué)合理的績效考核體系是前提，公平公正的績效考評是保證考核標(biāo)準(zhǔn)不要太死板。在此中，值得注意的是：1、考核的標(biāo)準(zhǔn)要靈活。績效考核的目標(biāo)往往需要根據(jù)外部環(huán)境的變化而跟著調(diào)整。比如對銷售人員的業(yè)績考核，外部市場發(fā)生了大變化，整個行業(yè)都不景氣，銷售的難度大大的提高了，這時(shí)候，如果不調(diào)整銷售計(jì)劃，銷售目標(biāo)就很難完成。2、考慮公司資源的支持情況。正所謂“巧婦難為無米之炊”，在有些企業(yè)，員工的業(yè)績不好，很可能不是其個人的問題，而是企業(yè)的問題。比如決策失誤，組織結(jié)構(gòu)不合理，流程不科學(xué)，資源不充分。3、新員工應(yīng)有保護(hù)。新員工剛進(jìn)入企業(yè)，特別是應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)該有一定的保護(hù)措施。
第三， 設(shè)置緩沖期
對于那些考核排名最后一位或約定比例(例如5%)的員工，應(yīng)當(dāng)先讓末位員工下崗進(jìn)行培訓(xùn)，再到企業(yè)內(nèi)部勞動力市場競爭上崗，調(diào)整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。另外，業(yè)績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，設(shè)置緩沖期，也有效降低企業(yè)的成本。著名的GE公司也是如此“末位淘汰制”的。他們將員工按能力排序，處于最后10%的員工要么在90天之內(nèi)提高自身技能以適應(yīng)公司內(nèi)另一新的崗位，要么就得離開公司。也正因?yàn)镚E重視擬裁員工的再培訓(xùn)，使得被裁員工能在其他公司迅速找到工作，因此解除勞動關(guān)系對員工和公司都沒有太多的負(fù)面影響。