在不同的文化、經(jīng)濟(jì)和法律體系下進(jìn)行人力資源管理是一種挑戰(zhàn)。然而成功的人力資源管理全球化策略卻可以為企業(yè)帶來利潤。在進(jìn)行全球化商業(yè)活動的時候，我們一般會考慮四個方面的因素。我們將在以下的篇幅進(jìn)行討論。
法律和政治因素
不同國家的政治體系性質(zhì)與穩(wěn)定性都不同。在美國和其他大多數(shù)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)就習(xí)慣于相對穩(wěn)定的政治體系。雖然這些國家的總統(tǒng)、首相、政府官員、議員和政府代表都會經(jīng)常發(fā)生變化，但是它們完善的法律體系可以保障各種政策的連續(xù)性，這也是跨國企業(yè)所依賴的。
然而，很多其他國家卻經(jīng)常處于動蕩的法律與政治體系當(dāng)中。有些政府經(jīng)常被軍隊(duì)所顛覆。在其他國家的統(tǒng)治者，利用他們的權(quán)力要求國際企業(yè)去購買東道國企業(yè)的商品和服務(wù)，而通常這些東道國企業(yè)就是被統(tǒng)治者或者統(tǒng)治者家屬所控制的。有些地方不同政黨和宗教派別的斗爭會導(dǎo)致該地區(qū)的政府經(jīng)常發(fā)生變化。在一些國家，腐敗現(xiàn)象特別普遍。正如“人力資源視角”中所闡述的，國家管理者的道德因素在很多方面正逐漸被人們所重視。
由于不同國家的法律體系的本質(zhì)與穩(wěn)定性都是不同的，因此有些商業(yè)合同有時會因?yàn)閲鴥?nèi)的政治因素而變成無效?？鐕髽I(yè)必須策略性地決定什么時候應(yīng)該考慮東道國的法律和法規(guī)，而什么時候又出于操作和政治原因而應(yīng)忽略之。
例如，在一些西歐國家，勞工法和雇用條例使裁員變得相當(dāng)困難，因?yàn)槠髽I(yè)必須向被解雇的員工支付非常高的費(fèi)用。相同的立法在不同的國家執(zhí)行時程度不同，但在一些國家，由于宗教和倫理道德的不同，雇用條例也是其中的一項(xiàng)條例。因此，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在一國開展業(yè)務(wù)時，該企業(yè)的人力資源管理人員對該國的政治環(huán)境和相關(guān)的勞動條例都必須進(jìn)行深入考察。工會的角色和本質(zhì)也應(yīng)該是考察的其中一部分。
以上的例子和其他的情況都反映了不同國家的法律、政治和文化因素都為跨國企業(yè)的管理者帶來了道德沖突。某些跨國企業(yè)已經(jīng)制定了指導(dǎo)意見或政策來減少行賄費(fèi)用支出，但這還不足以為處理各種可能的情況提供足夠的指引。
經(jīng)濟(jì)因素
經(jīng)濟(jì)因素是與政治、法律和文化相聯(lián)系的，不同的國家有不同的經(jīng)濟(jì)體系。有些國家現(xiàn)在還在實(shí)行公有制經(jīng)濟(jì)。當(dāng)政府開始實(shí)行混合經(jīng)濟(jì)的時候，他們有時會通過裁員和下崗來解決國有企業(yè)人浮于事的現(xiàn)狀。
在很多發(fā)達(dá)國家，特別是在歐洲，雇用限制和工資水平都很高。結(jié)果，很多的歐洲企業(yè)就把大量工作機(jī)會轉(zhuǎn)移到低工資水平的國家里，例如，羅馬里亞、泰國或者其他國家。美國企業(yè)就通過在美國與墨西哥邊界建立的工廠，將大量的制造業(yè)工作轉(zhuǎn)移到墨西哥。據(jù)估計，有4000多家工廠聘請了成百上千的廉價工人，這些工人的工資為每周90—100美元，與美國工人相比是相當(dāng)便宜的。
另外，那些經(jīng)濟(jì)狀況較差的國家沒有能力對他們的公路、電廠、學(xué)校和電信等基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行再投資和更新。由于缺乏良好的基礎(chǔ)設(shè)施，因此很難說服那些來自美國、歐洲和日本的管理者去國外工作。
文化因素
文化因素是影響國際人力資源管理的另一個重要因素。組織文化最初是在課本上進(jìn)行討論的，當(dāng)然國家文化也是存在的。文化包括了影響價值觀、宗教信仰的社會力量和不同地區(qū)人的行為習(xí)慣。民族之間肯定會存在文化差異，而不同的國家同樣也會存在文化差異。我們可以看到，由于不同的宗教信仰和道德標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致了中歐國家與其他地方的沖突，從這個例子我們可以看到，文化在不同的國際組織之間的重要性。讓不同道德標(biāo)準(zhǔn)和宗教背景的人們一起工作，在某些地方來說是很困難的。
荷蘭學(xué)者 G. 霍夫施泰德制定了一套被廣泛應(yīng)用的方法來區(qū)分和比較不同的文化。霍夫施泰德對來自53個不同國家的10萬多名IBM員工進(jìn)行了調(diào)查，他從5個有效的方面去定義和比較文化。我們將在下文討論這5方面。
權(quán)力距離
權(quán)力距離指的是同一民族人們之間的差異。加拿大、荷蘭和美國這些國家之間的差異就會比法國、墨西哥和巴西等國之間的差異小。當(dāng)權(quán)力距離的分?jǐn)?shù)增加，上下級之間的地位和授權(quán)的差異就會變小。
這方面差異對人力資源管理行為的一個影響就是，在不同的文化中對管理授權(quán)有不同的反映。在很多國家，獨(dú)裁管理是很普遍的，但在荷蘭和美國更傾向于讓員工參與到?jīng)Q策當(dāng)中去。
個人主義
霍夫施泰德所定義的文化的另一方面是個人主義，即某個國家的人們是更傾向于個人主義還是團(tuán)隊(duì)精神。在這一方面，亞洲國家的人們更注重團(tuán)隊(duì)合作，而美國人更傾向于個人主義。這方面的差異意味著在那些不太注重個人主義的國家里，人們更傾向于共同合作和比較少的個人競爭。
男性化／女性化
男性化／女性化方面的文化指的是男性化價值勝于女性化價值的程度。霍夫施泰德所定義的男性化是指自信、執(zhí)行為導(dǎo)向、成功和競爭性，而女性化指的是注重生活緊密的人際關(guān)系和關(guān)心。日本人比較注重男性化價值，而荷蘭人比較注重女性化。這方面的差異會導(dǎo)致在不同的文化中女性所扮演的角色有所不同?？紤]到女性作用的差異，以及在美國、沙特阿拉伯、日本、墨西哥女性所被接受的行為都是不同的，因此這方面的差異影響著被外派的女性在不同的國家所從事的管理工作的性質(zhì)。
避免不確定性
避免不確定性指的是該國的人們是傾向于選擇確定性還是非確定性環(huán)境。確定性環(huán)境指的是有章可循，并且對員工該如何工作有明確的指示。日本、法國這些國家就比較注重避免不確定性，拒絕改變。相反，在美國和英國，人們更注重“商業(yè)活力”和靈活性。
這方面的差異主要用于預(yù)測不同國家的人們對于組織里的改變的反應(yīng)。在相對靈活的文化氛圍里，較少的穩(wěn)定性意味著一種挑戰(zhàn)，相比在“刻板”的國家里，這將導(dǎo)致更大的自主權(quán)和承擔(dān)更多的風(fēng)險。
長期導(dǎo)向
長期導(dǎo)向評估人們更加注重未來，還是更加注重短期價值，即現(xiàn)在和過去。長期價值包括節(jié)儉和堅持，而短期價值包括尊重傳統(tǒng)和履行社會責(zé)任?；舴蚴┨┑率窃谠醒芯炕A(chǔ)上經(jīng)過10年的研究才得出這方面結(jié)論的。長期效應(yīng)更多地體現(xiàn)在日本和印度這些國家里，而美國和法國更加傾向于注重短期價值。
我們可以從多方面來討論文化的差異性。但作為國際人力資源管理者，他們必須充分認(rèn)識到在不同國家，甚至是在同一國家，文化方面的差異都是存在的。因此，在某種文化或國家里合適的人力資源行為，在其他文化或國家里也要進(jìn)行一定的改變。