過去十年所進(jìn)行的很多民意測驗都顯示，首席執(zhí)行官的大部分時間都花在與公司的某些顧客的溝通上。據(jù)塔克學(xué)院進(jìn)行的一項研究統(tǒng)計，《財富》500強(qiáng)的首席執(zhí)行官平均用在溝通上的時間占全部工作時間的50％一80％。例如，20世紀(jì)80年代早期，強(qiáng)生公司的首席執(zhí)行官伯克爾估計，他超過40％的時間是用在向人們宣傳和闡述強(qiáng)生的企業(yè)宗旨。這說明參與溝通活動最多的人通常是企業(yè)首席執(zhí)行官。這些溝通活動包括制定公司溝通總體戰(zhàn)略，以及把信息實實在在地傳遞給顧客。正如美國西部航空公司首席執(zhí)行官阿米茲。說的，“我不清楚我的工作除了溝通之外還有別的什么?！币虼耍鄶?shù)公司的首席執(zhí)行官直接與公司溝通職能相聯(lián)系也就不是什么令人驚訝的事了。沒有這樣的聯(lián)系，溝通職能的效率會降低很多，力度也會大打折扣。
然而，在我們研究的很多案例中，企業(yè)溝通部門是向負(fù)責(zé)行政管理的常務(wù)副總裁匯報的。這位常務(wù)副總裁可能還負(fù)責(zé)人事、保安，以及房屋和土地等事務(wù)。這給溝通職能帶來大量問題，尤其是如果執(zhí)行副總裁對溝通知之甚少或是沒有興趣，那可就麻煩了。
在其他公司里，公司溝通部門是向戰(zhàn)略計劃職能部門匯報?？紤]到將溝通與公司的整體戰(zhàn)略相結(jié)合的重要性，我們認(rèn)為這條溝通之路有益于正在成長的公司溝通職能的發(fā)展。
20世紀(jì)90年代早期，當(dāng)時仍在應(yīng)付印度博帕爾核泄漏事故的碳化物聯(lián)合公司將溝通職責(zé)轉(zhuǎn)交給了負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃的副總裁。在一封給執(zhí)行經(jīng)理們的信中，公司的董事會主席兼首席執(zhí)行官肯尼迪說：
“公司的戰(zhàn)略方向是我們務(wù)必向股東、雇員以及全體公眾交代清楚關(guān)鍵內(nèi)容……因此，現(xiàn)在以下幾點比以往任何時候都重要：與所有這些目標(biāo)群體的溝通務(wù)必公開和一致，在我們實施戰(zhàn)略時要讓他們知道我們的進(jìn)展，確認(rèn)我們向所有擁有公司未來利益的團(tuán)體和顧客表示特殊的關(guān)心和興趣……為了確保我們的溝通和戰(zhàn)略計劃發(fā)展指導(dǎo)下的管理盡可能緊密地聯(lián)合，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃和公眾事務(wù)的副總裁應(yīng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理這些職能。”
雖然這種安排在碳化物聯(lián)合公司是否有效目前尚未可知，但是將這兩項職能聯(lián)系在一起的方法值得其他公司借鑒。這的確給了組織一個將戰(zhàn)略與溝通鏈接起來的機(jī)會，并通過副總裁向首席執(zhí)行官匯報，保持與首席執(zhí)行官的直接聯(lián)系。
其他像戰(zhàn)略計劃這樣現(xiàn)有職能的鏈接或是戰(zhàn)略性的聯(lián)合，首席執(zhí)行官可以靠減少直接匯報并將匯報轉(zhuǎn)移到一些高級執(zhí)行經(jīng)理頭上來實現(xiàn)，這不失為一種解決辦法。公司溝通職能置入最高管理層的最大障礙是匯報鏈盤根錯節(jié)，繁雜啰嗦。
所以，與首席執(zhí)行官直接聯(lián)系的集中型職能是公司確保其溝通職能取得成效的最好形式。