- 對極具潛質的員工進行培訓，給他們提供輔導。
- 對那些培養(yǎng)員工的經(jīng)理進行獎勵。
- 在企業(yè)內(nèi)提供不止一種成功方式。無論是加入管理層還是繼續(xù)做資深員工——都會增加價值。
- 允許員工橫向流動——而不僅僅是向企業(yè)上層流動——以積累寶貴經(jīng)驗。
盡管行政支持是任何機制成功的關鍵，但是這種支持對繼任管理來說尤為必要。毋庸置疑，企業(yè)應該知道，萬一現(xiàn)任者出于任何原因離職，誰能填補那些重要職位。但是令人驚奇的是，很少有企業(yè)會花時間將繼任管理制度付諸實施。
那些創(chuàng)建了有效的繼任管理流程的企業(yè)能得到以下好處。
- 快速預測并填補繼任空缺。辨識那些極具潛質的員工并積極地規(guī)劃他們的事業(yè)，從而發(fā)展“后備實力”。
- 將企業(yè)的人力資源規(guī)劃和商業(yè)戰(zhàn)略結合起來，以便隨著企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略演變，快速改變招聘慣例和員工培養(yǎng)慣例。
繼任管理是一個全面的過程，它始于辨識可能的繼任者和針對每個員工的培養(yǎng)計劃，然后深入到管理層，盡可能深入到企業(yè)內(nèi)部。有效的繼任管理體系的目標在于在整個企業(yè)中形成一個高度完善的領導人補給線，這些人已經(jīng)準備好（或正在準備）在出現(xiàn)空缺的時候將其填補。使繼任管理成為一個不間斷的規(guī)劃流程，這是很有意義的，借此可以定期進行討論，以評估人才，并為那些經(jīng)確認業(yè)績突出、有能力往企業(yè)上層流動的人員制訂發(fā)展計劃。
煞費苦心制作的形式和流程有時會使繼任管理過于復雜。這樣的話，占據(jù)討論重心的就不是員工的潛力而是流程了。你可以將之做得像Excel數(shù)據(jù)表那樣簡單，在里面列出重要員工，并注明萬一他們因為種種原因離職的話誰可以取代他們。最有效的繼任流程應該是靈活的、開放的、有包容性的，并且應該有人力資源部門的支持、被高級管理層認可。
如果企業(yè)有董事會，那董事會也許會擔負起為高級主管制定繼任計劃的責任。針對董事會可以采取什么措施以確保在需要時有稱職的候選人可用，普華永道負責董事會治理的約翰·貝里提出了四項關鍵措施。
- 監(jiān)管首選候補者的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
- 幫助減輕“賽馬效應”（當有兩個或多個候補者為同一職位競爭時）。
- 了解首選候補者。
- 確保職業(yè)標準不斷更新。
貝里說：“董事會需要考慮是否應對候補者進行有效評估，有無給予他們有效的輔導，有無讓他們在公司內(nèi)不同職位上流轉。應該給候補者布置發(fā)展任務，他們應該參加教育項目以提升必要技能。”
回想一下2009年施樂公司的人事變遷故事，當時該公司首席執(zhí)行官安妮·馬爾卡希被厄休拉·伯恩斯取代，《哈佛商業(yè)評論》于2010年10月對此做了報道。
馬爾卡希女士說她早在個人職業(yè)早期就認為伯恩斯女士極具潛力。為了準備安妮·馬爾卡希某天退位，厄休拉·伯恩斯一直在幕后為上位做準備。盡管這個過程實屬不易，但這兩位女性將注意力集中在這些問題上，其中包括這個事實：馬爾卡希女士退位并移交權力不是件容易的事。然而，她們都一致認為，無論如何，她們會將公司利益置于首位。
在宣布就職之前，厄休拉·伯恩斯從董事會那里積累了寶貴經(jīng)驗，作為領導人，她正走向成熟。
在馬爾卡?？磥恚I導者和董事會需要盡早開始討論繼任計劃，這樣大家才能做好準備，企業(yè)才能準備好接受領導人變更。
完整的流程將繼任計劃和領導人培養(yǎng)聯(lián)系在一起，它能為具有前瞻思維的企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。將繼任管理融進企業(yè)的文化中會幫助企業(yè)培養(yǎng)強大的領導人，而且也能成為一種招聘或員工保留優(yōu)勢。通過為員工提供學習和成長的機會，可為多數(shù)員工提供他們非常需要的東西。對于創(chuàng)建成功企業(yè)來說，繼任管理是一種巨大投資，一種經(jīng)得起時間考驗的投資。