一個是內向靦腆的軟件咨詢師，一個是能言善辯的創(chuàng)業(yè)愛好者，一個是野心勃勃的投資家，一個是沉穩(wěn)低調的酒店管理者，四個出身背景全然不同的人，他們?yōu)榱斯餐睦硐牒捅ж撟叩搅艘黄?，各司其職、各盡所能、各顯神通。短短幾年間，他們造就了攜程和如家，然后又把它們成功送往納斯達克，向世界證明了中國企業(yè)的力量和影響。為此，資本市場不斷給予“獎章”，以表彰其先進的創(chuàng)業(yè)理念、優(yōu)化的商業(yè)模式和卓越的管理成效；而媒體輿論也錦上添花，紛紛報以鮮花和掌聲，以肯定其作出偉大的成績和貢獻。在中國的企業(yè)家中，可能沒有多少人像他們那樣，能在三年這么短的時間內兩次把自己創(chuàng)辦的企業(yè)送進納斯達克，他們是紀錄的創(chuàng)造者，他們是傳奇的締造者，所以，他們四個人堪稱“第一團隊”。
他們，包括他們所培育的攜程和如家，已然成為中國企業(yè)史上的標桿。說實話，像他們這樣的組合是不多見的。論營業(yè)額，攜程和如家并不是中國最賺錢的公司，在中國有的是更強大的公司；論經營者，這四位創(chuàng)始人也算不上特別知名的企業(yè)家，有比他們更聰明、更精干、更勇猛的企業(yè)家和投資者。但不是別人，就是他們四個成了“第一團隊”，這是集體的力量，團隊的勝利，正如在《第一團隊：攜程與如家》里所評價的，“在這個團隊里，不是依靠權威，而是依靠平等的伙伴關系和契約精神來維系組織的穩(wěn)定性，并且取得持續(xù)的成功”。四個人中沒有領袖，沒有“國王”，也沒有大哥，只有精誠合作，只有攜手共進，他們的成功足夠證明一點：1加1可以遠遠大于2。
當然，從他們身上可以得到的啟發(fā)不止于此。在外人看來，很有可能對他們的經歷理解成是機會主義式的取巧和一夜暴富式的偶然，但這絕對是誤讀?！兜谝粓F隊：攜程與如家》所記錄的這一超級創(chuàng)業(yè)團隊的真實故事，將告訴人們，這是一場可以被預計的成功。如吳曉波所說：“你只要有天生的遠見、年輕人的敏銳和協同創(chuàng)業(yè)的激越，再加上資本魔杖所賦予的神力，便可以‘輕易’而‘快捷’地改變自己的命運?！比糁皇鞘潞蠡厮?，第一團隊及其創(chuàng)立的攜程與如家不過是一個波瀾不驚的創(chuàng)業(yè)歷程，似乎其中的門門道道、原則方法早已為眾人孰知，僅此而已、不過如此。但若在當時的情境下，當人們多數沉迷于做門戶網站、搞互聯網經濟的時候，第一團隊卻巧妙地利用了網絡的平臺做深做大做強旅游中介服務。他們并沒有被互聯網本身牽制，反而用它完成了服務的升級、市場的拓展和資本的吸納。
不可否認，這一切與他們先進的商業(yè)理念有著因果關系。他們當時就提出“創(chuàng)辦企業(yè)不僅是為了擁有它，也是為了出售它”、“資本是能夠讓企業(yè)價值充分放大的最佳工具”、“泡沫是個好東西，我們用它整合了傳統(tǒng)行業(yè)”……在第一團隊中，因為有海外留學、工作背景的成員，所以他們在創(chuàng)業(yè)當初，就很自然地運用起了國外特別是美國資本運營的那一套，僅憑此，他們同國內“土鱉”式創(chuàng)業(yè)相比，有更廣闊的視野和更前瞻的眼光，他們贏在起跑線上也是合情合理的了。另外，他們把握時機的能力也是非常強的。無論是攜程的酒店預訂，還是如家的經濟型酒店，就業(yè)務內容來講，都不是第一團隊率先發(fā)現的。但他們選擇了很好的進入時機：早于攜程和如家進入這兩個市場的企業(yè)，已經用業(yè)績證明了這兩個市場的巨大潛力；同時，還沒有任何一家公司在市場里形成領先地位。群雄逐鹿，誰都有機會成為霸主。第一團隊因而避免了成為第一個吃螃蟹者的尷尬。
回顧第一團隊的創(chuàng)業(yè)史，他們從來沒有被資本市場帶著跑，也沒有動不動地搞多元化經營。他們專注于旅游、酒店業(yè)服務，所有項目都圍繞此展開。他們看重預訂用戶群和呼叫中心＋互聯網的商業(yè)模式，牢牢扎根、做專做深。即使在他們發(fā)現了經濟型酒店的機會之后，也是選擇成立另外一家公司，而不是整合在攜程的業(yè)務之中。他們的行為方式有點像騰訊QQ，依靠龐大的用戶群推出增值收費服務，但又和它不同的是，他們并不向往復合式發(fā)展，以為有固定用戶群而變得“狂妄自為”，什么賺錢做什么。他們有著上海人的精明、謹慎和細微（他們當中有三個是上海人），所以他們推崇專業(yè)、專注、專心。對于大多數中國企業(yè)來說，這是一個很容易明白卻很難實現的目標——但第一團隊做到了！