一群員工并不等同于一支“團(tuán)隊(duì)”，但它們都是可變薪酬的基礎(chǔ)。使用團(tuán)隊(duì)就意味著要對團(tuán)隊(duì)及其成員付薪。有趣的是，雖然團(tuán)隊(duì)的使用在過去幾年日益增多，但如何公平地為團(tuán)隊(duì)成員制定薪酬制度仍是一個(gè)很大的問題。組織設(shè)立團(tuán)隊(duì)可變工資制有很多原因。根據(jù)幾份調(diào)查顯示，大約70％的大公司采用某種形式的工作團(tuán)隊(duì)，其中大約36％的公司表示他們采用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度，10％采用的是團(tuán)隊(duì)基本工資。
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放
在發(fā)放團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)必須決定采用何種方式，其中主要的兩種分配方式如下：
- 每個(gè)隊(duì)員獲得同等獎(jiǎng)勵(lì)，即不考慮員工的職務(wù)、現(xiàn)有工資或資歷，每人獲得相同獎(jiǎng)勵(lì)。
- 每個(gè)隊(duì)員的獎(jiǎng)勵(lì)不同，即根據(jù)員工對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)程度、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平及現(xiàn)有工資水平來決定員工的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。
一般來說，更多的企業(yè)采用第一種方式，把它作為個(gè)人不同工資水平的附加。這種激勵(lì)通過公平對待團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)，然而認(rèn)可個(gè)人薪酬差異的存在對員工來說也很重要。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額可以根據(jù)員工或團(tuán)隊(duì)整體的基本工資的百分比來確定，也可以是規(guī)定的一定數(shù)額，如企業(yè)根據(jù)員工的工作經(jīng)驗(yàn)和所接受的培訓(xùn)經(jīng)歷支付個(gè)人基本工資，同時(shí)，每個(gè)員工又可以得到同等數(shù)額的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放時(shí)間
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)多久發(fā)放一次是另一個(gè)需要考慮的重要問題?？蛇x擇的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)有月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)或年度獎(jiǎng)，最常用的是年度獎(jiǎng)。間隔時(shí)間越短，員工就更能清楚了解他們自己的獎(jiǎng)勵(lì)與他們的努力和業(yè)績表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)。也有的企業(yè)會將團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金限定在1 000美元以下，允許獎(jiǎng)金較頻繁發(fā)放。決定獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間間隔需要綜合考慮團(tuán)隊(duì)工作的性質(zhì)、業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的整體業(yè)績。
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額
為了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)意識，一些團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)體制允許由團(tuán)隊(duì)成員共同決定如何分配獎(jiǎng)勵(lì)。例如，在摩托羅拉的一家分公司，團(tuán)隊(duì)獲得一筆獎(jiǎng)金，他們自行決定如何分配。一些團(tuán)隊(duì)投票表決，一些則由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決定。在另外一些公司，團(tuán)隊(duì)平均分配獎(jiǎng)金，這樣可以避免員工之間的沖突，并且承認(rèn)了所有員工對團(tuán)隊(duì)業(yè)績的貢獻(xiàn)。然而，許多公司發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不愿意處理為成員分發(fā)獎(jiǎng)金的事?？傊?，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的發(fā)展與推行既提供了機(jī)會，也帶來了新的挑戰(zhàn)。
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的問題
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的平均發(fā)放與公平分配的差異不可避免地引發(fā)許多問題。平均發(fā)放獎(jiǎng)金對于工作努力、能力出色、所做工作難度較大的員工來說可能不公平，尤其當(dāng)某一員工表現(xiàn)不佳以致影響了團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績時(shí)，這種不公平性更為明顯。同時(shí)，員工對獎(jiǎng)金的滿意度較低，因?yàn)楠?jiǎng)金并沒有根據(jù)個(gè)人業(yè)績的差異而合理區(qū)分，而是所有人一視同仁。
一般來說，管理者都認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作是有益的，但員工很大程度上仍希望能根據(jù)個(gè)人業(yè)績決定報(bào)酬。在這種個(gè)人主義受到認(rèn)可并制定了相應(yīng)的為大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為更公平的薪酬機(jī)制前，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的制定和實(shí)施仍須十分謹(jǐn)慎。
成功的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
制定成功的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，意識到團(tuán)隊(duì)及其成員的獨(dú)特性十分重要。雇主要考慮團(tuán)隊(duì)的歷史和過去的業(yè)績表現(xiàn)，對曾經(jīng)使用過且業(yè)績表現(xiàn)良好的團(tuán)隊(duì)再次實(shí)施激勵(lì)制度被證明更易成功，然而介紹團(tuán)隊(duì)合作理念的同時(shí)改變團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，就不會取得成功。
團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)制度成功與否的另一個(gè)影響因素是團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小。如果團(tuán)隊(duì)過大，成員可能覺得自己努力與否對團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)和獎(jiǎng)金不會有太大影響。小團(tuán)隊(duì)個(gè)體獨(dú)立性較高，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度能夠鼓勵(lì)個(gè)體間的合作，因此，在小團(tuán)隊(duì)里適合使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。許多服務(wù)性行業(yè)也采用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，因?yàn)檫@些行業(yè)與顧客聯(lián)系密切，團(tuán)隊(duì)合作較為重要。