管理學大師德魯克在《巨變時代的管理》一書中曾經這樣描述雇員社會的狀況：“20世紀50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個發(fā)達國家的主要風景線，如在工廠工作的藍領工人和管理者;在龐大的政府機構中任職的公務員;在迅猛發(fā)展的醫(yī)院工作的護士以及在發(fā)展得更快的大學中教書的教師……那時大多數人都認為，到1990年幾乎所有參加工作的人都會是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員?！?/p>
一百多年以來，所有發(fā)達國家都逐步進入以雇員為主的社會。這種體系帶來的最大好處，是穩(wěn)定的結構、有效的分工，伴隨著流水線的大工業(yè)生產所帶來的高效率和低成本，讓早期的工業(yè)社會創(chuàng)造力大幅度提升起來，并創(chuàng)造了巨大的財富。在這個時期組織更關注的是上下級關系，結構穩(wěn)定性以及個體對組織目標實現的貢獻;更關注服從、約束以及標準的制定。所以，產業(yè)工人和職業(yè)經理人，成為最為耀眼的角色。
然而，商業(yè)世界的組織形態(tài)隨著信息科技的發(fā)展，正在發(fā)生著令人始料未及的改變。
進入“互聯(lián)網+”時代，越來越多的企業(yè)競爭狀態(tài)被改變，那些原來成功的管理模式，如今成為企業(yè)變得更領先的障礙和負擔。美國已故著名管理思想家邁克爾·哈默十多年前就曾經指出：組織在以信息為中心重新整合本身時，大多數管理層次都成為多余的設置。人們發(fā)現，大多數管理層只是信息的中轉站?，F在，每個管理層次都在信息上承擔更多的責任。大多數大公司的管理層次的數量減少了50%，豐田公司的管理層次從20多個下降到11個，通用公司從28個精簡到19個。
邁克爾·哈默所言距今已有十多年的歷史。在今天，穩(wěn)固發(fā)展了一百多年的組織生態(tài)正在發(fā)生更大面積的動搖，人們發(fā)現，有越來越多的組織在進行著這樣的調試——相較原來，組織變得更加扁平、去中心甚至開始變得無邊界。
換言之，組織似乎在慢慢地“消失”。與組織被信息科技的力量不斷解構的同時，我們看到了個體力量的崛起。
組織的“消失”，正在讓企業(yè)創(chuàng)新力重新迸發(fā)。我們看到，在組織的末梢，生出越來越多的創(chuàng)新力量，無論是創(chuàng)客團隊，還是事業(yè)合伙人。他們最接近真實的用戶和使用場景，由他們主導的創(chuàng)意和創(chuàng)新，讓企業(yè)更具生命力。
個體的力量正在成為推動企業(yè)發(fā)展的核心，也倒逼那些進化緩慢的企業(yè)重新審視原有的組織架構——復雜的層級、分割的條塊，遏制個體創(chuàng)造力的落后制度。
是被動的讓企業(yè)在競爭和變化中消失，還是主動讓組織在更新的管理進化中“消失”，迎接變化，成為時代的引領者-
大型組織出了什么問題
《福布斯》曾經發(fā)表過一篇文章，講述了美國近年來大學畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司的現狀，文章說：“如果問一批近年來畢業(yè)的大學生——他們目前在哪里工作的話，有相當一部分人會回答說：‘在一家初創(chuàng)公司工作?！鮿?chuàng)公司曾經是一個指代小企業(yè)的行業(yè)術語，但現在卻讓人聯(lián)想到一種令人興奮的具有企業(yè)家精神的生活方式——越來越多受過大學教育的年輕人正在選擇這種生活方式。目前，Y世代(千禧世代)有47%在員工人數少于100人的公司工作?！?/p>
要知道，在2010年，還沒有這么多人在談論進入初創(chuàng)公司。但是從2012年開始，初創(chuàng)公司就業(yè)熱開始變得明顯，美國各大高校也把更多的精力投放在創(chuàng)新實驗室上。
美國的年輕人認為，初創(chuàng)公司不按職位等級劃分的組織結構，使他們能夠非常迅速地學會涉及范圍廣泛的一系列技能，而不是像進入大公司那樣只允許專門負責一個領域。最重要的是，他們提到自己希望能產生影響，以及渴望在他們及其他人的生活中創(chuàng)造價值。
在中國，這樣的現象更是如火如荼，每一個身在職場的人都能夠感受到中國的創(chuàng)業(yè)氛圍，與此同時，他們面臨著來自這些初創(chuàng)公司的各種誘惑——不僅有薪水，還有更加靈活、令人放松的工作方式和環(huán)境，當然，還有更加令人充滿期待的職業(yè)發(fā)展前景。這種職場生態(tài)的整體性變化，能夠生動地反映出舊有組織形態(tài)的痼疾。
華南理工大學工商管理學院教授、新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長、首席執(zhí)行官陳春花認為，互聯(lián)網正在凸顯個體的能力。互聯(lián)網給商業(yè)世界帶來了三個主要的沖擊：第一，互聯(lián)網讓個體能力發(fā)生變化。原來的個體能力是有局限的，如果個體不在一個組織里面就很難獲取資源，但是現在互聯(lián)網讓個體具備了極強的主動權，他們離開組織也能做事。而且今天的個體非?；钴S，他們渴望自由，不愿意被限制在一個結構里面，同時希望自身的價值能夠真正被承認和衡量。這一點對傳統(tǒng)企業(yè)和組織的挑戰(zhàn)特別大。
第二，互聯(lián)網改變了企業(yè)的競爭狀態(tài)。原來組織在面對競爭時，可能處于相對穩(wěn)態(tài)，但是現在這個穩(wěn)態(tài)被打破，企業(yè)會一直處于動態(tài)競爭之中。
第三，互聯(lián)網讓跨界競爭變得普遍?，F在的組織不可能僅在行業(yè)內競爭，更多時候還需要考慮跨界競爭，后者如今已經變成競爭的常態(tài)。這些改變對所有組織而言都意味著挑戰(zhàn)。
由于個體能力變強、動態(tài)競爭以及跨界融合等新的變化出現，這些變化與舊有組織之間形成了天然的矛盾，組織代表穩(wěn)定，互聯(lián)網帶來變化，二者的沖突正是今天互聯(lián)網經濟對傳統(tǒng)企業(yè)挑戰(zhàn)的本質。
是時候重新思考組織與個體的關系了
德魯克有一句關于管理的定義：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”
那么經典時代管理的使命與今天是否已經呈現出差異了呢-
在經典時代的組織形態(tài)中，個體與組織的目標看起來是較為一致的。系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人、現代管理理論之父切斯特·巴納德告訴我們，組織基于合作，而合作基于個體生存的需要，組織是由于個人需要實現他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。
巴納德有關合作系統(tǒng)的概念，詮釋了組織目標處于核心地位的思想，也表明了組織與個人關系中的主從地位。但在陳春花看來，互聯(lián)網時代正好是相反的情形出現，簡單說來，互聯(lián)網出現之前，個體要實現個體目標一定要依附于組織，互聯(lián)網出現之后，個體能力改變，組織要實現組織目標一定要依附于個體。
陳春花認為，這一邏輯關系的顛倒性變化，有一部分原因來自人們價值觀的演變。過去一百年間，人類的價值觀一直在演變。如果用大的框架分析，最早人類屈從于自然，自然是神，不可違背。隨著人類逐漸變得強大，開始以自我為中心。未來，這種自我逐漸被重視的價值觀的演化會更加劇烈?！霸诮裉斓沫h(huán)境中，隨著互聯(lián)技術和大數據的普及，更多的員工成為知識型員工，他們對于自我的認知非常明確，對于生活有著清晰的追求和目標，過去，很多員工愿意更多的工作而不計較個人的需求，很多員工都會認為工作是生活的唯一目的，但是今天這樣的情況已經非常少。如何處理好工作目標和生活目標之間的矛盾，是管理者需要面對的挑戰(zhàn)?！?/p>
個體意識在組織形態(tài)中的膨脹，使得新的時代下組織管理的任務變得不同以往。
而另一個更大的挑戰(zhàn)是，信息的發(fā)展，讓人們在面對任何事情時選擇的空間大為提升。人們可以不再局限于一個地區(qū)，一個組織，而是去嘗試新的行業(yè)、新的組織、新的工作，以及新的生活挑戰(zhàn)，“員工忠誠度”降低變得前所未有。所有這些，需要管理者重新梳理組織與個體之間的關系，一方面留住那些優(yōu)秀的人，另一方面，讓個體煥發(fā)更大的創(chuàng)造力。
哪些正在發(fā)生著的變化
看起來，建立一種適應新時代特征的管理范式已經迫在眉睫。陳春花認為，今天的管理的確需要提供一種基于共享價值為基礎的新范式?！斑@種新的管理范式具有系統(tǒng)思考的思維，依賴于激發(fā)個體內在價值，而不是沿用至今的組織價值。如何設立并創(chuàng)造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，則成為基本命題?！?/p>
所以，組織也許并不是真的消失了，但組織的職能的確在劇烈演變。十多年前的通用和豐田公司，已經將管理層級大為縮減，今天那些來自不同行業(yè)的具有前沿意識的領袖公司們，則讓我們看到了更加多樣的組織變革。
我們看到了組織的平臺化。個體在平臺上創(chuàng)造價值、實現價值，從而實現個人與集體目標的協(xié)同前進。我們也看到了組織在變得更加地扁平。在扁平的層級框架里，權利和職責不再具有分明的邊界，那些有意義的聲音，能夠最快速地到達決策的中心。以合伙人機制替代雇傭關系，激活人力資本產權價值。人力資本權益性價值的放量，是創(chuàng)新經濟最為顯著的特征之一。
海爾一直在“折騰”。海爾在多年前就提出了“人人都是創(chuàng)客”的概念。兩年前，海爾談砸去中層，建立內部小微。隨之而來的變化是，海爾的在冊員工減少，在線的資源卻越聚越多。如今，在“企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化”戰(zhàn)略之下，海爾的公司文化愈發(fā)充滿活力，不斷涌現出由員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的品牌和產品，甚至其互聯(lián)網轉型模式，已經開始引領整個傳統(tǒng)制造業(yè)的轉型。
2014年，聯(lián)想提出了“超級產品經理”制度。楊元慶認為，在以管理擅長的聯(lián)想，存在產品延期、成本超預算等問題，正是因為沒有一個項目負責人(超級產品經理)能夠從全局把控產品的整個鏈條。2015年的聯(lián)想，開始在移動事業(yè)部推行“超級產品經理”制度，以及與之配套的全新員工激勵方案，在造就聯(lián)想體系內部的創(chuàng)業(yè)者和成功人士的同時，推動企業(yè)管理效能的提升。
這樣的變革也發(fā)生在房地產領軍企業(yè)的身上，萬科的“事業(yè)合伙人制度”便頗為外界矚目。萬科的進化，核心在于管理制度。合伙人制此前多出現在會計事務所、律師事務所、咨詢公司等獨立性較強的非上市公司。近年來，在互聯(lián)網公司更多地出現了合伙人制度，比如阿里巴巴、小米等。萬科總裁郁亮認為，通過事業(yè)合伙人制度，在原有職業(yè)經理人的基礎上，實現身份角色的進化，這對于萬科的未來事關重大。
家電企業(yè)也在這輪組織變革潮流中爭當了先鋒。美的在業(yè)內首推合伙人計劃，通過持股計劃，促進長效激勵。美的集團董事長方洪波稱，“新常態(tài)”下企業(yè)的經營管理和戰(zhàn)略發(fā)展，核心是組織再造與企業(yè)創(chuàng)新。持股計劃作為創(chuàng)新的長期激勵機制，將有效推動與促進公司“經理人”向“合伙人”的身份轉變，綁定公司長期價值，實現全體股東利益一致，實現責任共擔、價值共享。
你也許不能想象，在今天的服裝制造企業(yè)，三個人就能組成一個“微型公司”，每一位組員都擁有決策權。從款式定制、到顏色、到尺碼到庫存都是組員自己所決定，這樣的“三人小組制”，讓小微組織發(fā)揮巨大作用，發(fā)跡于互聯(lián)網的服裝品牌韓都衣舍正在這樣做。
當然，這樣的組織變革不僅僅發(fā)生在中國，也發(fā)生在國外的巨頭公司里。組織是個網狀結構，既有靈活的組織架構，又有決策模型工具來幫助，戈爾公司是一個典型。戈爾公司整體架構為扁平網格狀組織結構：所有人沒有等級之分，沒有指揮鏈，也沒有預先規(guī)定的信息傳遞渠道;職責無邊界，員工之間直接交流，暢所欲言，不用為冗雜的流程而傷腦筋;沒有老板(boss)，只有領導者(leader)，而領導者只是負責協(xié)調、聯(lián)絡及指導，員工對團隊而不是某個人負責。在戈爾的合作機制中，是由多個不同職能的小團隊并行的?！靶F隊工作制”讓信息流動的速度加快，極大地縮短繁瑣的審批確認流程，為更加快速、準確的決策提供了基礎。
當然，不僅僅是戈爾，在更大規(guī)模的企業(yè)組織當中，乃至生命長達數百年的家族企業(yè)，圍繞提升個體活力和企業(yè)創(chuàng)新力的組織變革，都在不同程度地發(fā)生著。