熟悉馬斯洛理論可以幫助我們了解到，如何從滿足優(yōu)勢需要出發(fā)去調(diào)動人的積極性的道理。具體到實(shí)際的工作中，管理者會面對的一個(gè)真實(shí)情況卻是，并不能清晰地了解到員工真正的需要，馬斯洛的需求層次理論無法在這個(gè)問題上給出答案。帶著這個(gè)問題，我去閱讀其他經(jīng)典著作，“激勵—保健因素理論”讓我獲得了答案。
如何真正有效地激勵員工?這個(gè)問題激發(fā)了弗雷德里克·赫茨伯格的關(guān)注，赫茨伯格調(diào)查征詢了匹茲堡地區(qū)11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)的200多位工程師、會計(jì)師。他要求被訪者回答諸如“什么時(shí)候你對工作特別滿意?”“什么時(shí)候你對工作特別不滿意?”“愿意是什么?”等問題，赫茨伯格發(fā)現(xiàn):受訪人舉出的不滿的項(xiàng)目，大都是同他們的工作環(huán)境或者工作關(guān)系有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身或者工作內(nèi)容有關(guān)。他把前者稱為保健因素，把后者稱為激勵因素，據(jù)此，他提出了著名的“激勵-保健因素理論”，即“雙因素理論”。
這個(gè)理論的提出，可以讓人們從外在需要、內(nèi)在需要的區(qū)分及兩者在調(diào)動人的積極性方面起著不同作用的角度，探討如何更有效地激發(fā)員工的工作積極性。
從傳統(tǒng)的思維習(xí)慣上，大家會認(rèn)為滿意的對立面是不滿意，而根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意，不滿意的對立面不是滿意，而是沒有不滿意。赫茨伯格探討的這個(gè)角度非常特別而有意義，這就告訴我們，不能夠簡單地認(rèn)為員工滿意或者不滿意，更加不能認(rèn)為滿意與不滿意是對立存在的。也許大家會覺得這有些像文字游戲，但是問題的關(guān)鍵不是在于滿意或者不滿意，而是在于赫茨伯格要求我們從兩個(gè)角度來看待員工積極性的發(fā)揮，也就是說，影響員工積極性發(fā)揮的因素可以分為兩類:保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的，并且以不同的方式影響人們的工作行為。
保健因素是影響員工積極性的外在因素，如公司的政策和行政管理、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)、人際關(guān)系、個(gè)人的生活、職務(wù)和職位、工作的安全感。這類因素處理不好就會引發(fā)員工的工作不滿情緒，處理得好就可預(yù)防和消除工作中的不滿情緒。但是保健因素有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是不起激勵作用，只能起到保持員工的積極性、降低員工不滿的情緒、維持工作現(xiàn)狀的作用。
激勵因素是影響員工積極性的內(nèi)在因素，它主要包括以下內(nèi)容:(1)工作上的成就感;(2)工作中被認(rèn)可的程度和獲得贊賞;(3)工作本身的挑戰(zhàn)和興趣;(4)工作職務(wù)上的責(zé)任感;(5)工作中的發(fā)展前途;(6)個(gè)人晉升的機(jī)會。這類因素的滿足，往往能夠給員工帶來極大的推動力，產(chǎn)生工作的滿足感，激發(fā)出工作的熱情，從而能夠充分、持久和有效地調(diào)動員工的積極性，激發(fā)出更高的工作績效。
赫茨伯格的雙因素理論給予管理者的啟示是非常重要的，我把它概括為三個(gè)認(rèn)識。
第一，保健因素不會帶來滿足感，只能降低不滿。保健因素作為基本的工作條件，必須使所有的員工都能夠得到。而保健因素一旦確定下來，就應(yīng)該確保員工能夠充分使用和全面理解，因?yàn)槿绻麊T工不能夠理解，就會造成不滿情緒出現(xiàn)。同時(shí)，當(dāng)需要對保健因素做出調(diào)整時(shí)，應(yīng)該考慮到絕大多數(shù)員工是否能夠獲得并可以接受，對于那些獲得保健因素的少部分員工來說只是降低了不滿情緒，并不會有滿足感，那些得不到的大多數(shù)員工會有不滿情緒，一定會對工作結(jié)果產(chǎn)生負(fù)面的影響。
第二，激勵因素會帶來滿足感。激勵因素是一種內(nèi)在的激勵，更多來源于激勵所激發(fā)出來的業(yè)績、成就感和責(zé)任感。所以對于激勵因素而言，一旦運(yùn)用，就要確保少數(shù)人獲得，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)激勵的作用，如果大多數(shù)人得到，激勵因素就變成保健因素，反而導(dǎo)致員工從擁有滿足感變成降低不滿，起不到激勵的效果。
第三，在實(shí)際工作中，保健因素和激勵因素都需要使用，但是使用保健因素時(shí)，一定要確保員工獲得的保健因素只能不斷地提升而不能下降，一旦下降，員工的不滿會大幅度提升;使用激勵因素時(shí)，要確保不斷調(diào)整激勵幅度，使其與業(yè)績掛鉤，可以升也可以降，這樣才可能起到激勵的作用。
上面是理論認(rèn)知層面的理解，在現(xiàn)實(shí)工作中，我們則需要特別關(guān)注這樣一些事實(shí)。
工資水平的改變并不會帶來好的激勵效用。很多人問我:為什么我的企業(yè)工資水平在行業(yè)里很有競爭力，但是員工的工作績效并不是行業(yè)里最好的?每每遇到這個(gè)問題，我都會用保健因素的理論來為大家解釋，因?yàn)楣べY是保健因素，不是激勵因素，我們不能期望工資帶來更多的激勵效果。薪金是保健因素，所以對于工資來說，這是員工的基本工作條件之一，無論你在工資上如何慷慨，員工層面上工資都是必須提供的一個(gè)基本條件。當(dāng)員工覺得工資水平合適時(shí)，不會有不滿的情緒;當(dāng)員工覺得工資水平不合適時(shí)，一定會不滿。提升工資時(shí)，員工雖然會有一個(gè)時(shí)期的高興情緒，但是很快他們會視其為正常而失去了激情。所以，不能夠期望工資會帶來好的激勵效用，工資最大的作用就是降低不滿。
如果所有員工都擁有獎金，獎金就會降為保健因素。早在20世紀(jì)80年代初期，剛剛改革開放的企業(yè)學(xué)會了用獎金來激勵員工，應(yīng)該說那個(gè)時(shí)期獎金對業(yè)績的效果起到了非常明顯的激勵作用。但是隨著獎金逐步的擴(kuò)大，人們發(fā)現(xiàn)獎金好像沒有什么作用了，甚至很多員工會習(xí)慣于獎金發(fā)放，沒有獎金時(shí)，員工會提出疑問:為什么沒有獎金?相反，員工不會想:我憑什么獲得獎金?獎金失去效用的原因就是成為了保健因素。獎金是因?yàn)榕c業(yè)績相關(guān)，并能夠彰顯成就而成為激勵因素。但是在很多組織中，人們習(xí)慣了所有人都有獎金，結(jié)果導(dǎo)致獎金作為激勵因素而不再具有激勵效用。因此如果要保持獎金仍然為激勵因素，就要保持獎金只能少數(shù)人獲得，并且必須與業(yè)績高度相關(guān)。
如果一個(gè)因素既是保健因素又是激勵因素，優(yōu)選激勵因素。在很多情形下，管理者會發(fā)現(xiàn)有些因素同時(shí)具備雙因素的特征，比如一些福利待遇、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、物質(zhì)報(bào)酬等，出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，我們建議盡可能地讓激勵因素發(fā)揮更大的作用。千萬不要讓激勵因素降為保健因素，而是要想辦法讓保健因素變?yōu)榧钜蛩亍?/p>
在實(shí)際的工作中，赫茨伯格的雙因素理論給了我相當(dāng)大的指引。動用工資、獎金、福利等激勵資源時(shí)，我們需要考慮其所能發(fā)揮的激勵效用，有的放矢地使用，一定會得到更好的效果。就如一家企業(yè)原來打算40%的員工漲工資10%，后來他們調(diào)整了方案，讓80%的員工漲工資5%，這樣一來，工資的成本并沒有改變，但是工作情緒有了巨大的差別，前一個(gè)方案因?yàn)橹挥?0%的員工漲工資，工資是保健因素，結(jié)果導(dǎo)致60%的員工不滿，而那40%的員工只是降低不滿并沒有滿足感;后一個(gè)方案80%的員工雖然沒有滿足感但是也沒有不滿，不滿的員工只有20%，整體的工作狀態(tài)提升了一大截。
又如，一家企業(yè)把所有的福利由保健因素改變?yōu)榧钜蛩?，這家企業(yè)把福利項(xiàng)目分成20個(gè)等級，分別有不同的業(yè)績分?jǐn)?shù)對應(yīng)，如果一個(gè)員工擁有80分的業(yè)績成績，那么他就可以選擇福利項(xiàng)目中與這個(gè)分?jǐn)?shù)相符合的項(xiàng)目或者幾個(gè)項(xiàng)目的疊加。福利項(xiàng)目做出這樣的設(shè)計(jì)時(shí)，很多員工都很努力地去獲取業(yè)績分?jǐn)?shù)，以確保自己獲得更多的福利項(xiàng)目，這就大大地激發(fā)了員工爭取業(yè)績的積極性。我也在自己服務(wù)的公司運(yùn)用過這一理論，效果的確令人鼓舞。
不過，在激勵理論當(dāng)中，赫茨伯格的雙因素理論受到的批評是最多的，主要集中在兩點(diǎn)上:一是批評的人認(rèn)為將保健因素和激勵因素截然分開是不可能的事情;二是赫茨伯格認(rèn)為滿意和生產(chǎn)率的提高有著必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高。對這兩點(diǎn)批評我也持有相同的意見，但是這并不妨礙我對赫茨伯格的認(rèn)同，我更傾向于對赫茨伯格雙因素理論的全面把握，用以指引實(shí)際管理工作。注重外在因素的穩(wěn)定性和確定性，注重內(nèi)在因素的變化性和有效性，一方面逐步提升保健因素，降低員工在工作中的不滿情緒，另外一方面有效使用激勵因素，提升員工在工作中的滿足感，只有兩個(gè)方面相互發(fā)揮作用，員工的積極性才能夠真正調(diào)動起來。
在激勵因素理論取得成功以后，1968年，赫茨伯格在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表了《再論如何激勵員工》這一成果，再次回顧了雙因素理論出現(xiàn)的背景和該理論的內(nèi)容，分析比較了在這個(gè)問題上各種理論學(xué)派的觀點(diǎn)及他本人的理論所處的地位，由此引出了職務(wù)豐富化的論題，介紹了職務(wù)豐富化的原則和實(shí)際應(yīng)用。該文重印后共售出100萬份，使其成為該刊有史以來最受歡迎的作品。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此有著積極的意義。赫茨伯格指出，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。他的理論指導(dǎo)了諸多管理人的管理實(shí)踐，隨著時(shí)代的進(jìn)步與生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，赫茨伯格的理論越發(fā)顯示出應(yīng)用性價(jià)值。