在最近的一次演講中，有人問我，哪些錯誤會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。站在那里愣了幾秒后，我意識到，這是一個很難回答的問題。它等于是在問：一個初創(chuàng)公司如何才能成功。如果你能避免所有導(dǎo)致失敗的錯誤，那么你自然就會成功。這個問題太大了，很難在那樣短的時間里回答清楚。
后來我又認(rèn)識到，這個問題如果從另一個角度看，也許是有意義的。假如你有一個清單，列出了所有你不應(yīng)該做的事情，那么只需要把這個清單取反，你就得到了一張成功的處方。而在實際應(yīng)用中，這樣的清單會更有價值。查覺你正在做不應(yīng)該做的事情，總比一直記著你應(yīng)該做的事情更容易些。
從某種意義上說，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的錯誤只有一個：沒人需要你做的東西。如果你在做的東西是用戶需要的，那么你應(yīng)該能夠生存下去，其它的問題都無關(guān)緊要。但如果你在做的東西不符合用戶的需求，那么你死定了，任何事都改變不了這個結(jié)局。所以，這個清單里列出的18個錯誤，實際上是導(dǎo)致初創(chuàng)公司不能滿足用戶所需的因子。幾乎所有失敗的原因，都可以歸結(jié)到這里面來。這個清單并沒有列出所有的原因，只列出了那些你能夠掌控的因素。有些事情是你沒法控制的，比如說，能力不足或是運氣不好。
1、孤家寡人 （Single Founder）
不知你是否注意到，極少有成功的初創(chuàng)公司是由一個人創(chuàng)辦的，一些你可能會以為是單一創(chuàng)始人的公司，比如說甲骨文（Oracle），實際上是由多個人一起創(chuàng)辦的。這似乎不是一個巧合。
單一創(chuàng)始人有什么問題呢？最起碼，這反映了一種信心的缺乏。隱含的信息是，創(chuàng)始人無法說服他的任何一個朋友跟他一起打天下。這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最了解他的人。
就算朋友們都錯了，公司實際上可能很有前途；但是，單一創(chuàng)始人的不利仍然是很明顯的。一個人創(chuàng)業(yè)實在太難了。就算你無所不能，你也需要同伴們來集思廣益，避免愚蠢的舉動，以及在遇到挫折時互相鼓勵。
最重要的一點是，創(chuàng)業(yè)的過程中你可能遇到難以承受的低點。當(dāng)你有多個創(chuàng)始伙伴時，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。每個人都暗暗給自己打氣：“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個人最強(qiáng)大的動力之一。而單一的創(chuàng)始人則缺少了這一動力。
2、缺少地利 （Bad Location）
并不是所有的地方都適合創(chuàng)業(yè)的。硅谷是創(chuàng)業(yè)的最佳地點，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。除此之外，幾乎沒有什么其它的選擇了。就算在紐約，初創(chuàng)公司的密度也已經(jīng)降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方，創(chuàng)業(yè)的可能性幾乎可以忽略不計。
為什么會有這么大的差別呢？其實，其它的業(yè)界也有類似的情況。全美第六大的時裝中心在哪兒？第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪里？不管答案是什么，可以肯定，這些中心的規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于榜首的規(guī)模。
為什么某些城市會成為初創(chuàng)公司的聚集地呢？這個問題很有意思。我想答案與在其它業(yè)界得出的結(jié)論類似：因為那里聚集了大批的專業(yè)人士。那里的專業(yè)水準(zhǔn)較高；人們對你所做的東西更容易產(chǎn)生共鳴；你能更容易地找到你想要雇用的人；周邊工業(yè)也較發(fā)達(dá)；你有更多的機(jī)會碰上跟你在一個領(lǐng)域內(nèi)的人等等。天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創(chuàng)公司在硅谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。不過，數(shù)字能夠說明一切：在硅谷的初創(chuàng)公司密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了在底特律得到的數(shù)字。
3、領(lǐng)域偏狹 （Marginal Niche）
在向 Y Combinator 申請風(fēng)投的團(tuán)隊里，大多數(shù)都犯了一個共同的錯誤：為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領(lǐng)域。
如果你看過孩子們打棒球的話，你會發(fā)現(xiàn)，在某個年齡段以下的孩子會有些怕球。面對來球，他們的本能反應(yīng)是躲避。我在八歲的時候當(dāng)過外野手，不過沒有接到過多少球，因為每次球朝我飛來的時候，我總是閉上眼睛，舉起手套來保護(hù)自己，而不是去力爭接到球。
一個初創(chuàng)公司，如果凈是挑選那些偏狹的項目來做的話，就跟我在八歲時對付來球的策略一樣。要知道，如果你能夠有所成就的話，就必然會有競爭者，早晚都要面對。所以說，如果你不想競爭的話，那么你想出來的點子好不到哪兒去。
我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動，往往是人們在潛意識下作出的。這跟你有一個很大的構(gòu)想但卻決定追求一個較小的較穩(wěn)妥的目標(biāo)不同，因為你在潛意識里就拒絕大的構(gòu)想。解決這一問題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。想想看，有什么好的主意適合某人去進(jìn)行創(chuàng)業(yè)呢？
4、拾人牙慧 （Derivative Idea）
我們收到的許多申請都是在效仿一些已經(jīng)存在的公司?，F(xiàn)有的公司的確能夠給你一些想法，但絕對不是最好的。如果你回顧一下那些成功的初創(chuàng)公司，很少是從模仿別人起家的。他們的靈感來自哪兒呢？通常是由創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了一些尚未解決的特定問題。
我們自己的初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)是編寫軟件，使之能夠生成在線商店的網(wǎng)站。當(dāng)初我們是獨此一家；少數(shù)幾家支持在線交易的網(wǎng)站都是由互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)設(shè)計人員手工編寫的，成本很高。我們認(rèn)識到，一旦在線購物紅火起來的話，這些網(wǎng)站必然是要由軟件來生成的，所以我們就寫了這樣一個軟件。這個想法的起源很直接，如此而已。
那些對你個人產(chǎn)生影響的問題應(yīng)該是最好的問題。蘋果（Apple）的誕生是因為斯蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）需要一臺電腦；谷歌（Google）則是由于拉瑞（Larry）和謝爾蓋（Sergey）在網(wǎng)上找不到他們想要的東西；而 Hotmail是因為沙比爾·巴蒂亞（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）無法在工作中互發(fā)電子郵件。
所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你應(yīng)該到別的方向上去發(fā)掘靈感。也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯；你應(yīng)該去找尋未解決的問題，然后設(shè)想一下什么樣的公司能夠解決那些問題。你需要弄清楚，人們在抱怨什么以及期待什么？
5、固執(zhí)己見 （Obstinacy）
在某些領(lǐng)域里，成功的途徑需要你認(rèn)準(zhǔn)了想做的事情并堅持到底，不管遇到多大的挫折。而創(chuàng)業(yè)則另當(dāng)別論。如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話，那么你應(yīng)該咬定目標(biāo)，決不放棄；因為你的目標(biāo)十分明確。但是，創(chuàng)業(yè)更像是從事科學(xué)研究，你更應(yīng)該遵循自然規(guī)律而不是主觀臆斷。
你應(yīng)該避免過于堅持原來的計劃，因為它可能是錯誤的。大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，最后做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大，以至于你很難把他們同最初的公司聯(lián)系起來。在創(chuàng)業(yè)的過程中，你應(yīng)該準(zhǔn)備好接受任何更好的主意；而最難做到的就是放棄你已有的想法。
當(dāng)然，這里也有一個度的問題。每周都換一個想法顯然也不可能成功。有什么標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助你做決定嗎？一個辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進(jìn)展。如果你能夠利用大部分你所做過的東西，那么你可能是在一個螺旋式上升的過程中；反之，如果你需要從頭開始的話，那就不是一個好兆頭。
幸運的是，你可以向你的用戶尋求建議。如果你轉(zhuǎn)向一個新方向，而用戶又對此反響熱烈的話，那么你很可能押對寶了。
6、遇人不淑
（Hiring Bad Programmers）
在早先的清單里我忘了列上這一條了，因為我所碰到的創(chuàng)始人大多是程序員。對于他們來說，這不是什么大問題。就算他們偶爾雇用了一兩個差勁的程序員，也不至于天就塌下來了。緊要關(guān)頭，他們都可以親自操刀上陣，力挽狂瀾。
不過，當(dāng)我回溯90年代那些倒閉的電子商務(wù)初創(chuàng)公司時，卻發(fā)現(xiàn)正是差勁的程序員毀了那些公司。很多公司都是由商業(yè)領(lǐng)域的人員創(chuàng)辦的。他們以為初創(chuàng)公司就是有個好的點子，然后雇用一批程序員來實現(xiàn)它。這真是想得容易做的難。這些商業(yè)領(lǐng)域的人員根本就無法區(qū)分程序員的好壞。他們甚至接觸不到最好的程序員，因為沒有哪個程序高手愿意去實現(xiàn)一個商人的構(gòu)想。
事實是，這些人招募了一些他們以為是好的程序員（至少這些程序員的簡歷是這樣吹噓的，什么微軟認(rèn)證的開發(fā)人員了，等等），但實際上卻難副其實。接下來他們就會很困惑地發(fā)現(xiàn)，自己的公司就像老牛拉破車一樣吱嘎吱嘎，而競爭對手們卻跟坐了火箭一樣。這種初創(chuàng)公司具有那些大公司的所有缺點，卻沒有那些大公司所具備的優(yōu)勢。
如果你本人不是程序員的話，怎樣才能挑選好的程序員呢？我不認(rèn)為有什么好辦法。我本來想說，你可以找個程序高手來幫你做這件事兒。但問題是，你怎么找到這個最初的程序高手呢？
7、開發(fā)平臺選取不當(dāng)
（Choosing the Wrong Platform）
同上面一條相關(guān)的問題是開發(fā)平臺選取不當(dāng)（通常差勁兒的程序員都會犯這個錯誤）。我認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)泡沫時期，很多初創(chuàng)公司都因為在 Windows 的平臺上構(gòu)建基于服務(wù)器的應(yīng)用而身陷泥沼。Hotmail 在被微軟收購若干年之后仍然運行在 FreeBSD （譯者：一個 Unix 平臺）上，估計是因為 Windows 無法勝任其負(fù)荷。假如 Hotmail 的創(chuàng)始人選擇了 Windows 的話，他們很可能早就失敗了。
PayPal 剛剛躲過了一劫。在同某個ｄｏｔｃｏｍ合并后（譯者：這里應(yīng)該是指 ｅＢａｙ，不知道作者同 ｅＢａｙ 有什么過節(jié)？），新的CEO想要轉(zhuǎn)到 Windows 上——盡管 PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克斯·萊文奇恩（Max Levchin）向他展示過他們的軟件系統(tǒng)在 Windows 上的處理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸運的是，最終他們換了 CEO，而不是操作系統(tǒng)平臺。
平臺是一個很模糊的詞。它既可以指操作系統(tǒng)，也可以指編程語言，或者是編程語言之上的框架結(jié)構(gòu)。它所隱含的意義，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一樣。
你不得不慎而又慎地選擇平臺。有些平臺，對外行來說，似乎是很好的、很負(fù)責(zé)的選擇，就象90年代的 Windows 一樣；一旦你選了他們，就無異于自掘墳?zāi)?。Javaapplets 大概是最典型的例子了。它曾經(jīng)被人們認(rèn)為是發(fā)布應(yīng)用的新途徑。結(jié)果卻是，100個對此深信不疑的初創(chuàng)公司里，就有100個被毀掉了。
怎樣選取正確的平臺呢？通常的辦法是招些好的程序員來讓他們選擇。如果你自己不是程序員的話，也有一個小竅門：到頂尖的計算機(jī)系里參觀一下，看看他們在科研項目里都使用什么。
8、發(fā)布遲緩
（Slowness in Launching）
所有的公司，不論大小，在完成軟件之前都會有一段困難時期。從某種意義上說，這是一種固有的特性；軟件的完成度永遠(yuǎn)都是在85%左右。你需要有極大的毅力來推動軟件的完成并向用戶發(fā)布。
初創(chuàng)公司總是用各種各樣的借口來為推遲發(fā)布辯解。這些借口跟人們在日常生活中為自己的遲到所找的理由大同小異：總是有一些事兒要在這之前辦好。也許吧。不過假如你的軟件已經(jīng)全部完成，按個按鈕就可以發(fā)布的話，你還會等嗎？
盡快發(fā)布的一個目的就是迫使你完成應(yīng)該完成的工作。一個軟件，只要還沒有發(fā)布，就不算真正完成。不管你認(rèn)為這個軟件已經(jīng)如何完善了，在臨發(fā)布之即，總還是有一大堆的事兒要做；這種情形已經(jīng)司空見慣了。發(fā)布的另一個目的就是，只有通過用戶反饋，你才能真正明白要做什么。
有一些問題，同發(fā)布延遲是有聯(lián)系的：工作節(jié)奏太慢，沒有真正搞清楚問題，懼怕同用戶打交道，害怕別人的評論，分心過多，過于完美，等等。解決這些問題，只需要推動自己盡快發(fā)布一些東西就可以了。
9、發(fā)布過早 （Launching Too Early）
發(fā)布過早的情況比發(fā)布遲緩要少見得多，不過并不是沒有。發(fā)布過早的危險是有可能毀掉了你的名譽(yù)。早期的使用者在試用了你發(fā)布的東西后，如果發(fā)現(xiàn)什么不滿意的地方，他們可能就不會再來了。
如果你想發(fā)布一樣產(chǎn)品的話，最低要求是什么呢？我們建議初創(chuàng)公司認(rèn)真考慮自己想要做的是什么，確定其核心內(nèi)容；這些核心內(nèi)容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎(chǔ)，在此之上逐漸地拓展成一個完整的項目。一旦確定了這些，就應(yīng)該盡可能快地完成它們。
我和很多其他的程序員就是按照這一辦法來編寫軟件的。思考一下總的目標(biāo)，然后動手編寫一些有用的最小模塊。這些模塊早晚是要寫的，所以不用擔(dān)心作無用功。在大多數(shù)情況下你會發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)這些模塊既能夠在精神上獲得鼓舞，又能夠幫助你對余下的部分看得更清楚。
其實，你需要打動的那些早期的試用者們是很寬容的。他們并不期待一個新發(fā)布的產(chǎn)品無所不能；但是，多少它應(yīng)該有點兒用處。
10、沒有明確的目標(biāo)用戶
（Having No Specific User in Mind）
如果你不了解用戶，就不可能作出他們喜歡的東西。在前面我曾經(jīng)提到過，大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，都是從解決創(chuàng)始人遇到的問題開始的。這里面有這樣一條規(guī)則：你所創(chuàng)造的財富是跟你對問題的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的問題。
這條理論反過來說就是：如果你試圖解決一個你不懂的問題，那無異于往自己的脖子上套絞索。
但是還是有很多創(chuàng)始人，喜歡假定存在某些用戶愿意用他們的產(chǎn)品，至于這些用戶會是誰，他們也不很清楚。那些創(chuàng)始人需要這些產(chǎn)品嗎？不，他們不能算是目標(biāo)市場。那么會是誰呢？年輕人？對本地活動感興趣的人？還是商業(yè)領(lǐng)域的用戶？什么樣的商業(yè)領(lǐng)域？加油站？電影制片廠？還是軍工采購商？
你當(dāng)然可以為與你不同類型的用戶打造產(chǎn)品。我們就曾這么做過。問題是，你必須認(rèn)識到你踏入了一個危險地帶。這就好比你在借助儀表在飛行：你自己的直覺將幫不上任何忙。因此你的每一步操作都必須小心謹(jǐn)慎，并且要經(jīng)常查看你的儀表。
這種情況下，用戶就是你的儀表。你必須遵循“從實踐中來”的原則。任何主觀猜測都是不允許的；你必須接觸用戶并考察他們的反應(yīng)。所以，當(dāng)你為別人而不是你自己設(shè)計產(chǎn)品的時候，你必須去說服一些特定的用戶來使用你的產(chǎn)品；如果你做不到這一點的話，那么失敗是必然的。
11、籌集的資金太少
（Raising Too Little Money）
大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司到某一階段都會接受投資。這就跟要有多個創(chuàng)始人一樣，從統(tǒng)計上來說，是一個?？康呐e措。那么，你應(yīng)該接受多少投資呢?
初創(chuàng)公司的資金是用時間來衡量的。每個還沒有盈利的初創(chuàng)公司（幾乎所有的初創(chuàng)公司在剛開始時都不可能盈利）在錢花光之前都會有一段時間。這段時間有時候被喻為“跑道”（runway）。這是一個很好的比喻，它在提醒你，當(dāng)你錢花光的時候，要么起飛，要么撞毀。
太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。當(dāng)然，起飛的概念也需要視情況而定。通常你需要更上層樓：從僅僅有個想法和正在實現(xiàn)的原型；到有了原型，正在發(fā)布；到已經(jīng)發(fā)布了產(chǎn)品，正處于顯著的增長期。這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實現(xiàn)盈利前要說服的人。
如果你是從投資人那里接受資金的話，那么數(shù)量至少應(yīng)該能夠支撐你到下一個階段。幸運的是，你對下一個階段是什么以及需要花費多少都有所控制。我們建議初創(chuàng)公司在剛開始的時候把這兩項指標(biāo)都設(shè)得低一些：基本上不花什么錢，以及把初期目標(biāo)定為構(gòu)造一個堅實的原型。這樣做會給你最大的靈活性。
你所籌集的資金，應(yīng)該比你認(rèn)為所需要的要多，大概多50%到100%吧。因為編寫軟件所花的時間往往比你估計的要長很多。
12、花銷無度
（Spending Too Much）
有時候很難把花銷無度和籌集的資金太少區(qū)分開來。如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個比較。如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那么原因就很可能是花銷無度。
現(xiàn)在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。創(chuàng)業(yè)者們似乎已經(jīng)學(xué)到了教訓(xùn)；再加上創(chuàng)業(yè)越來越便宜。所以在寫這篇文章的時候，我并沒有發(fā)現(xiàn)幾個初創(chuàng)公司是在燒錢。我們投資的公司里一個都沒有。（不僅僅是因為我們的投資都比較小，也因為許多公司都進(jìn)行了多輪籌資。）
最經(jīng)典的燒錢方式是雇用一大批人。這么做會對你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。所以說，錢花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時間越長。許多軟件大師們都懂得這一道理；弗雷德·布魯克斯（Fred Brooks）在他的《人月神話》（The Mythical Man-Month）中作過詳細(xì)的解說。
對于招人，我們有三條基本的建議：（a） 能免則免；（b） 用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人；（c）招的人應(yīng)該僅限于兩類，或者寫代碼，或者出去拉客戶，因為剛開始的時候，你只需要做這兩件事情。
13、籌集的資金太多
（Raising Too Much Money）
籌集的資金太少顯然是不行的，那么太多的資金是不是也有問題呢？
是，也不是。關(guān)鍵不在于錢的本身，而在于隨之而來的問題。一個風(fēng)投曾經(jīng)說過，“一旦你從我這拿了幾百萬的資金，那么計時就開始了?！憋L(fēng)投們給你投資，并不是讓你把錢放在銀行里然后整天泡碗面；他們希望錢用在工作上。最起碼，你也要有一個像樣的辦公室，以及一些工作人員。而這會改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向。現(xiàn)在，你的大多數(shù)人馬都是你的雇員了，而不是合伙創(chuàng)始人。他們不可能像你那樣投入；他們需要有人來告訴他們做些什么；更糟的是，有人會開始玩起辦公室里的那些貓膩。
當(dāng)你籌集了很多錢的時候，你的公司就會搬到繁華地段，并且開始拖家?guī)Э凇?/p>
而更危險的是，一旦你拿到了一大筆錢，那么你就會嘗到船大難掉頭的滋味。假設(shè)你最初的計劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風(fēng)投那兒拿到錢后，你雇用了一些銷售人員來做這事兒。后來你發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該把力量投入到消費者身上而不是那些商業(yè)公司。銷售方式會有根本的不同。這時候，你怎么辦？在實際當(dāng)中，你甚至可能根本認(rèn)識不到這點。招的人越多，你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。
爭取大筆投資的另一個缺陷就是耗時太長。你能籌到的錢跟你所花的時間是成正比的。當(dāng)投資達(dá)到上百萬時，投資者會變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。風(fēng)投們從來不會明確地說是或不是；他們會沒完沒了地約你談話。因此，從風(fēng)投那里籌集一筆相當(dāng)規(guī)模的資金是一件很花時間的事情——可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時間還長。當(dāng)你的競爭者們爭分奪秒于開發(fā)產(chǎn)品的時候，我想你不會愿意把你的時間都花在投資人身上。
我們建議那些尋求風(fēng)投的創(chuàng)業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個有信譽(yù)的基金那里拿到一筆基本合理的錢，并且沒有什么不合情理的條條框框的話，那么成交好了；然后投入到建設(shè)你的公司里去。就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢，又怎么樣呢？創(chuàng)業(yè)是一個要么賺得盆滿缽滿，要么輸?shù)镁獾挠螒颉榱艘稽c點小利而在投資者間四處游走無疑是在浪費時間。
14、受制于投資者
（Poor Investor Management）
作為公司的創(chuàng)始人，你應(yīng)該掌握公司的投資者。你不應(yīng)該忽略他們，因為他們可能提供有見地的建議。但你絕不能把公司運作交到他們手上；那應(yīng)該是你的職責(zé)。如果投資者對于運作其所投資的公司有足夠的見地的話，那他們干嗎不自己創(chuàng)立一個公司呢？
由于忽略投資者而惹惱他們的后果，要比向他們繳械投降的后果輕得多。我們創(chuàng)業(yè)的時候，曾經(jīng)錯誤地忽略了投資者。結(jié)果，跟投資者的爭吵牽扯了我們的很多精力。不過，這也要好過投降許多，那樣的話，公司可能就完了。一個知道自己在做什么的創(chuàng)始人，就算只花一半的精力在產(chǎn)品上，也比什么都不懂的投資者花上全部的精力要強(qiáng)。
掌握投資者所花的工夫通常取決于你從他們那里拿了多少錢。如果你籌集的資金有相當(dāng)規(guī)模，那么投資者也相應(yīng)的得到了相當(dāng)規(guī)模的控制權(quán)。如果他們在董事會里占了大多數(shù)，那么他們就是你名義上的老板。更常見的情形是，創(chuàng)始人和投資者的權(quán)重相等，決定性的投票來自于外部的中立董事。這時候，投資人只需要說服那些中立董事，就獲得了公司的控制權(quán)。
如果一切都很順利的話，那么這也無所謂。只要你的進(jìn)展看上去很迅速，大多數(shù)的投資者不會插手你的事情。問題是，對于一個初創(chuàng)公司來說，不可能指望一帆風(fēng)順。就算那些非常成功的公司，都曾經(jīng)被投資者找過很大的麻煩。最有名的一個例子就是蘋果。它的董事會曾犯過一個致命的錯誤：解雇了斯蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。（1985年，因為權(quán)力斗爭，Steve 被趕出了蘋果電腦；1996年，隨著他的NeXT公司被蘋果收購，他又回到蘋果，并在1997年重掌大權(quán)。）即使是 Google，早期跟投資者也有過很不愉快的經(jīng)歷。
15、為（不存在的）利潤而犧牲用戶
（Sacrificing Users to (Supposed) Profit）
我在一開始的時候就說過，如果你做的東西是用戶需要的，那么應(yīng)該沒什么問題。你可能注意到，我沒有提及任何關(guān)于正確的商業(yè)模式的事情。這并不是說賺錢并不重要。我并不建議創(chuàng)業(yè)者們搞那些跟本就沒有希望賺錢的公司，然后希冀著在倒閉前把公司賣掉。我們告訴創(chuàng)業(yè)者們不要擔(dān)心商業(yè)模式的最初原因是覺得搞出一個人們需要的東西要比這難得多。
我并不清楚這件事兒為什么這么難?？雌饋響?yīng)該是一件很直截了當(dāng)?shù)氖虑椤２贿^，只有為數(shù)不多的初創(chuàng)公司做到了這一點。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。
正是因為做出一個人們需要的東西要比賺錢難得多，所以你應(yīng)該稍后再考慮商業(yè)模式的問題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里，解決那些最核心的問題。對于初創(chuàng)公司來說，最核心的問題就是怎樣來創(chuàng)造財富（=人們在多大程度上需要你的產(chǎn)品*需要你的產(chǎn)品的人數(shù)），而不是怎樣把財富轉(zhuǎn)變?yōu)殁n票。
能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以 Google 為例，他們先是開發(fā)了搜索引擎，然后才考慮怎么賺錢。總有一些初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，不在一開始就考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉動。這些創(chuàng)始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。
如果說不考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身的不負(fù)責(zé)任性要十倍于此。
16、自命清高
（Not Wanting to Get Your Hands Dirty）
幾乎所有的程序員都更愿意把時間花在寫代碼上而另找人去處理商業(yè)上與錢有關(guān)的齷齪事兒。這并不是因為懶。Larry 和 Sergey 在剛開始的時候顯然也是這么認(rèn)為的。在開發(fā)了新的搜索算法后，他們所作的第一個嘗試就是找一家公司買下它。
創(chuàng)辦一個公司？算了吧。大多數(shù)的程序大師們更滿足于僅僅有個點子。不過，正如 Larry 和 Sergey 所發(fā)現(xiàn)的，點子是沒有什么市場的。沒人會去相信一個點子，除非你把它用在你的產(chǎn)品里，并以此獲得用戶。這樣人們才會給你更多的關(guān)注。
也許這一點會有所改變，不過我很懷疑。對收購者來說，沒有比用戶更具說服力的東西了。這不僅僅是因為風(fēng)險降低了；要知道，收購者們都是人，他們很難把幾百萬的美金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機(jī)靈。當(dāng)點子被一個公司實現(xiàn)并且擁有很多用戶時，投資者們可以安慰自己，他們買的是用戶，而不是看不見摸不到的機(jī)靈。這對于他們來說更容易接受些。
如果你想要吸引用戶的話，你可能不得不離開你的計算機(jī)，到外面去尋找一些用戶。這的確不是一項愉快的工作；不過，如果你能夠做下來的話，那么成功的幾率就大大增加了。2005年夏天，在我們資助的第一批初創(chuàng)公司里，絕大多數(shù)的創(chuàng)始人都埋頭于編寫他們的應(yīng)用程序。只有一個創(chuàng)始人，花了一半的時間去同手機(jī)公司的執(zhí)行長官們交談，以敲定一些買賣。對于一個程序員來說，你能想出比這更痛苦的事情嗎？不過，他的付出是有回報的：那家初創(chuàng)公司看起來是那一批里最成功的，他們獲得了一大筆訂單。
如果你要創(chuàng)辦一家公司的話，就必須面對一個事實：你不可能只是坐在那里寫程序。至少你們當(dāng)中的一位需要花費一定的時間在商業(yè)上面。
17、內(nèi)部爭斗
（Fights Between Founders）
創(chuàng)始人之間的爭斗出乎意料地普遍。我們資助的初創(chuàng)公司中，大約20%的公司都有創(chuàng)始人退出的現(xiàn)象。這種頻繁發(fā)生的事情讓我們更加傾向于股權(quán)授讓（vesting）。盡管不是必須條件，我們還是建議創(chuàng)始人們授讓股權(quán)，這樣，中途有人退出的話，也不會造成什么混亂。
一個創(chuàng)始人的離開并不會毀了公司。許多成功的初創(chuàng)公司都有過類似的情形。幸運的是，離開的通常都是投入最少的。
假如有三個創(chuàng)始人，其中一個不是很積極的退出了，沒什么大不了的。如果有兩個創(chuàng)始人，其中的一個走了；又或者離開的那個具備關(guān)鍵技術(shù)，那么就可能會有麻煩。就算這樣也還不至于天塌下來。Blogger 曾經(jīng)走得只剩了一個人，但最后又振作了起來。
如果創(chuàng)始人們能夠更加謹(jǐn)慎地選擇他們的創(chuàng)業(yè)伙伴，那么大多數(shù)的爭吵都可以避免。多數(shù)的爭吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是說，是早晚會發(fā)生的。而大多數(shù)因為爭吵而一怒離開的創(chuàng)始人，可能從一開始就信心不足，只不過被掩飾起來了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問題解決掉要容易許多。所以，不要因為怕疏遠(yuǎn)你的同屋而拉他入伙；也不要因為某人有某種用得上的技能就一起開公司，而不管你喜不喜歡他。一個初創(chuàng)公司，最重要的因素就是人，所以不要在這上面有什么將就。
18、不能夠全時投入
（A Half-Hearted Effort）
你所聽說過的失敗的初創(chuàng)公司，都是一些很特殊的例子。他們實際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者并不是因為犯了這些很特殊的錯誤，而是因為沒有做什么事兒——我們從未聽說過這些失敗者；他們往往是兩三個人，在工作之余，玩兒上一把；從未取得過什么真正的進(jìn)展，漸漸地也就放棄了。
從統(tǒng)計上說，如果想要避免失敗的話，一個很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數(shù)失敗的初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人都屬于業(yè)余性質(zhì)；而那些成功的初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人都是全副身家撲在了上面。假如把初創(chuàng)公司的失敗比作是疾病的話，疾病控制中心就會貼出一張告示，警告大家辭掉日常工作。
這是不是說，你必須辭掉你的日常工作呢？也不一定。我在這里胡亂猜測一下。我想那些還沒有辭掉工作的創(chuàng)始人，大多缺少一種創(chuàng)辦公司所必需的決心；他們的意識深處是知道這一點的。他們之所以不敢投入更多的時間是因為他們知道，這不是一個好的投資。
我還猜測，有相當(dāng)多的人，如果能夠邁出這一步而全時去做的話，是能夠成功的，可惜的是，他們沒有這樣做。我不知道這樣的人有多少，不過，如果把成功者/騎墻者/毫無希望者做個分布的話，那些如果辭掉工作就可能成功的人，要比那些現(xiàn)實中的成功者多出一個數(shù)量級。
如果這是真的話，那么大多數(shù)有可能成功的初創(chuàng)公司最終失敗的原因都是其創(chuàng)始人不能夠全心全意地投入在上面。這跟我所得出的結(jié)論也是一致的。絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司之所以失敗，是因為他們做不出用戶需要的東西；而之所以做不出來，是因為他們的努力不夠。
換句話說，創(chuàng)業(yè)跟做其它事情一樣。你可能犯的最大錯誤就是不夠努力。如果有什么成功的秘訣的話，就是不要否認(rèn)這一點。