網(wǎng)絡數(shù)據(jù)時代與中國經(jīng)濟新常態(tài)背景下，大企業(yè)順勢變革、小企業(yè)謀求突破，商業(yè)模式、組織形態(tài)、制勝的“秘密”，這些詞藻也耳熟能詳，我想從工作文化的角度，淺析實現(xiàn)這些變革突破背后所需看到的根本。
工作文化一詞源于Hay Group，它不同與企業(yè)愿景中提到的口號，而是企業(yè)中正在發(fā)揮作用的價值觀。一是企業(yè)所倡導的價值，即企業(yè)鼓勵、倡導和獎勵的行為;二是企業(yè)的組織方式以及員工選拔、任用、培養(yǎng)、管理及激勵的原則。
我們總結了四種不同的工作文化類型。
- 功能型：通過專業(yè)化分工，始終如一地為客戶提供質量可靠的技術、產(chǎn)品及服務。
- 流程型：通過跨部門的合作與服務的持續(xù)改善來提升客戶滿意度，實現(xiàn)市場價值。
- 速度型：通過內部資源的整合以適應新技術、產(chǎn)品和服務的要求，從而能率先滿足新的市場需求。
- 網(wǎng)絡型：根據(jù)特定的市場機會，同外部資源進行臨時性的聯(lián)盟。
功能型為主導的以日本企業(yè)為代表，看板、持續(xù)改進，將產(chǎn)品與技術摸透，每個環(huán)節(jié)都做到極致，形成了日本社會的高度專業(yè)化分工。但是放到中國商業(yè)社會大發(fā)展的過去30年，企業(yè)家們或許覺得這種過于追求專業(yè)極致的自我主義，是在大好市場機會下平白喪失了速度，因此早早就選擇從“功能型”向“流程型”為主導的轉變。
這一轉變過程中，很多企業(yè)發(fā)生了組織架構的變化、重構了業(yè)務流程、產(chǎn)生了橫向穿越的各種崗位，孰不知并非打通了流程企業(yè)就能玩轉，流程節(jié)點上的“人”起到了關鍵作用，需要資源、能量、激情的高度激發(fā)，而非簡單的上道服從下道;一方面過早地摒棄了打基礎的工匠精神，另一方面內部橫向配合度、高度互動程度也并未實現(xiàn)，使得轉型往往流于形式。拿許多“流程型”銀行來看，依然非常地關注自身產(chǎn)品及內部風控，而非客戶需求牽引的內部協(xié)同與實現(xiàn)。華為可能是將流程型文化發(fā)揮到極致的代表了，一系列內部價值衡量、價值評判、價值兌現(xiàn)的管理體系，都為此配套存在。
互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，在相對短的時間內催生了一批以速度型和網(wǎng)絡型文化為標榜的新生企業(yè)，這兩者往往需要相輔相成。速度型以鼎盛時期的蘋果為代表，不停地提供能夠超前于競爭對手甚至市場的產(chǎn)品或技術，開發(fā)需求、塑造市場;國內企業(yè)在商業(yè)模式、產(chǎn)品模式上更多的是拿來主義、應用開發(fā)，即使是騰訊、百度這樣的互聯(lián)網(wǎng)技術巨頭，在鼓勵極致創(chuàng)新上的體現(xiàn)也是不太明顯的。國內的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)似乎更容易接納網(wǎng)絡型文化，以此來彌補持續(xù)創(chuàng)造能力的匱乏;但這也并非是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特權，傳統(tǒng)家電領域的海爾也已經(jīng)走到了網(wǎng)絡特性企業(yè)，它背后的理念是認為組織自我運作的不斷積累將導致長期不能運作，因此需要與外部的能量交換，通過組織內部一個個的網(wǎng)絡化節(jié)點與外部用戶資源、業(yè)務資源形成交互來產(chǎn)生市場價值。網(wǎng)絡型看似以輕取勝，背后考驗的是眼光、心胸、人性的激發(fā)。
幾種類型本身沒有好壞，一個企業(yè)的工作文化是各種類型的在主導與輔助姿態(tài)之間的結合，也并沒有單一適合于某一個行業(yè)、某一種組織形態(tài)的工作文化，同一企業(yè)對于不同的業(yè)務板塊可能還會倡導不同的工作文化。它是回答了你的企業(yè)當下倡導什么樣的做事方式，沒有辦法跟風抄襲，而是要立足企業(yè)本源尋找答案，當互聯(lián)網(wǎng)逐步回歸線下場景、資本市場愈發(fā)理性， 企業(yè)的本源會重新凸顯。
所有的工作文化背后都是需要制度設計，即使“去中心化”組織也非意味著頂層設計不重要，相反，需要考慮的視角更多，只是體現(xiàn)的形式不同。轉型中的企業(yè)往往會階段性迷失，企業(yè)家們苦于看到了方向，但無法指哪打哪，是否認清了企業(yè)倡導的做事價值觀，并且在頂層設計、言行一致、關注“人”這些方面一以貫之地履行，是值得思考的，因為在這方面的模棱兩可中，或許是徘徊不前，或許是極其危險的。