每個創(chuàng)業(yè)者都希望自己的初創(chuàng)公司能顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，為用戶提供獨一無二的服務體驗。Uber、蘋果和亞馬遜更是業(yè)界最令人嫉妒的創(chuàng)業(yè)公司，他們的商業(yè)模式不僅極具顛覆性，更引領著其他創(chuàng)業(yè)者不斷創(chuàng)新、優(yōu)化自己的業(yè)務。
但是，實現(xiàn)革命性的商業(yè)模式創(chuàng)新很難，真的很難。
蘋果顛覆了音樂，Uber顛覆了交通，亞馬遜則顛覆了零售。所有這些都不是每天喊著“創(chuàng)新”口號做出來的，偉大的思想永遠不會在會議室里出現(xiàn)。想要實現(xiàn)真正的商業(yè)模式創(chuàng)新，除了要深入挖掘你的公司和行業(yè)，還需要對用戶、甚至是人性有更多理解。實際上，Uber，蘋果和亞馬遜的成功并沒有在所謂數(shù)字創(chuàng)新了大肆投入，而是專注于為客戶提供更好的服務體驗。
就拿蘋果公司舉例吧，很少有人知道蘋果對產品包裝是多么重視，他們認為客戶“開箱”過程也是一種獨特的用戶體驗。很多公司很容易忽視產品包裝，但事實上，這其實是一個非常重要的客戶接觸點，當蘋果將這種包裝打開過程變成一種“神奇”的體驗，自然會吸引消費者，他們也愿意在社交網絡上分享自己的感受。
事實上，讓企業(yè)和消費者建立的聯(lián)系越多，就會發(fā)現(xiàn)人們愿意從服務體驗中尋求更多有意義的人際聯(lián)系。所以，不要盲目在技術上追求創(chuàng)新，而是可以從其他渠道上探索是否能實現(xiàn)顛覆創(chuàng)新，了解你的目標客戶在哪里，真正和他們建立聯(lián)系。
這并不是說簡單地把你的品牌推到客戶面前，而是要在客戶需要你的時候及時出現(xiàn)，如果你能提供這種體驗，那么你就有機會成為未來的Uber，蘋果和亞馬遜。
那么，你又該如何設計未來的商業(yè)模式呢？
一、從改變管理開始
商業(yè)模式創(chuàng)新基本上都是從組織層面上開始的，如果在管理層上沒有適當改變，創(chuàng)新是行不通的。
商業(yè)模式創(chuàng)新不是追求KPI，而是要融入到公司的文化細胞之中。如果你的員工無法被企業(yè)價值和愿景所驅動，努力傾聽、嘗試和探索，那么創(chuàng)新永遠都不會出現(xiàn)。而只有當你的員工變成了顛覆式的“發(fā)明家”和“探索者”，你就會發(fā)現(xiàn)他們會變得多有創(chuàng)造力。同時，如果公司里的每一個人都變成顛覆者，成功便指日可待。
當然啦，聰明的創(chuàng)業(yè)者會找到一個中間地帶，也就是說，你沒必要讓公司里的每個員工都100%專注于創(chuàng)新，而是可以讓專門的團隊直接負責產品和服務創(chuàng)新，比如從現(xiàn)在開始集中一年時間創(chuàng)新，收獲的成效可能會讓你在未來五到十年內在業(yè)界保持領先。創(chuàng)新本身其實和其他業(yè)務指標一樣，也需要在一定周期內被評估分析。
構建這種創(chuàng)新團隊，重點在于能夠靈活轉型，實現(xiàn)跨功能性，“快速行動，實現(xiàn)突破”。來自不同部門，善于解決一些創(chuàng)造性問題的員工可以組成這種創(chuàng)新團隊。比如，設計師可以給工程師帶來全新視角，供應鏈專家可能會為業(yè)務發(fā)展帶來先前從未考慮過的解決方案?；旌蟿?chuàng)新人才會給你帶來意想不到的效果。
二、測試，測試，測試。重要的事情說三遍
嘗試新的商業(yè)模式，失敗在所難免。
但沒關系，成功分離出原子的科學家盧瑟福努力了大半生，YouTube一開始也不過是個視頻約會網站，沒有人能在一夜間獲得成功。
真正的商業(yè)模式創(chuàng)新來自于設計思維突破——這是一個觀察和頭腦風暴的過程，最終產生大量創(chuàng)意，而所有這些創(chuàng)新linian都需要被測試。100次失敗的經驗教訓會讓你在第101次嘗試變的更好。
你可以把自己想象成一個科學家，基于你對自己商業(yè)模式的理解制定一個假設，然后檢驗這個假設。你可能會大量投入，也不得不面對大多數(shù)試驗失敗的結果。不過，如果要實現(xiàn)商業(yè)模式的突破創(chuàng)新，就必須要能承受失敗。就拿風險投資人為例，每個風投都經歷過大量投資失敗，但只要實現(xiàn)一次“全壘打”，就能獲得巨額回報。著名風險投資人Peter Thiel是Facebook早期投資人，也是PayPal聯(lián)合創(chuàng)始人，在他所著的《從零到一》一書中寫道成功的商業(yè)模式創(chuàng)新能為企業(yè)業(yè)績帶來十倍提升。
他寫道：
“企業(yè)需要努力實現(xiàn)大幅創(chuàng)新，因為如果創(chuàng)新力度不夠，終端用戶能看到的改進就變得微乎其微……當你的產品有了十倍改善，用戶才能體驗到創(chuàng)新。”
值得注意的是，商業(yè)模式創(chuàng)新和迭代不同，雖然后者有時也會給你帶來十倍業(yè)績提升。
三、留意七個“P”
今天你的客戶是誰，明天你的客戶又會是誰，他們的生命周期價值是什么，你要獲取客戶的理由是什么，還有更重要的，你為什么會讓客戶流失？
在創(chuàng)新商業(yè)模式的過程中，你可以從以下七個“P”中學到很多，它們分別是：
產品（Product），定價（Price），地點（Place），推廣（Promotion），包裝（Packaging），定位（positioning），用戶（people）。
商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，其實也是批判性思考的過程，需要你在現(xiàn)有的價值主張中找到漏洞。
如果你因為產品定價不合適而導致客戶流失，那么該如何在自己的產品價值鏈上提供更多價值來匹配高定價呢？
盡管降低成本很重要，甚至有一定的必要性，但需要注意的是，商業(yè)模式創(chuàng)新不是簡單地削減成本。看看Tim Cook這個供應鏈大師和運營天才，在他的運籌帷幄下蘋果公司在商業(yè)模式創(chuàng)新和降低成本之間找到了最佳平衡點。
較差的供應鏈會摧毀一個公司。如果你的產品沒有完善，也沒有經過有效測試就發(fā)布到消費者手上，失敗就在所難免。一款劣質產品會給你致命一擊。然而，出色的營銷推廣，市場分銷也會把一款劣質產品交付到你的客戶手上。
就個人而言，你多久會購買到一款低質量的產品獲極不便利的服務？永遠不會買的劣質產品基本是不可能的。
所以，更好，更快，更便宜，最好三個要素能做到兩點就已經非常不錯了。而像Tim Cook這樣深知供應鏈之道，把iPhone產品送到消費者手上的商業(yè)模式創(chuàng)新大師，比較鳳毛麟角。
四、在現(xiàn)有商業(yè)模式基礎上進行創(chuàng)新
沒有人是天才，可以不需要任何幫助就實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對創(chuàng)業(yè)者而言，你需要找到對自己最有效的創(chuàng)新框架。
在這方面，Doblin的《創(chuàng)新框架的十種類型》和IDEO的《創(chuàng)新的十個面孔》都做了很好的詮釋。你的商業(yè)模式創(chuàng)新理念需要得到整個團隊的理解。對業(yè)務有共同語言是培育企業(yè)創(chuàng)新文化的催化劑。在此，筆者強烈推薦Strategyzer所著的兩本書：《商業(yè)模式一代》和《價值主張設計》。
五、“重復”是商業(yè)模式創(chuàng)新的最大敵人
可能你無法想象，一家公司創(chuàng)新失敗的最常見原因，就是他們業(yè)務做的太好了，組織太有規(guī)律，流程執(zhí)行的太過精確。所有這些都會逐漸變成一種常規(guī)，漸漸的，這種規(guī)律性會帶來流程優(yōu)化，優(yōu)化的結果則是節(jié)約成本和時間，繼而提升產品、服務質量。
但循規(guī)蹈矩是創(chuàng)新的最大敵人。
當然啦，如果你堅持不懈的去做同一件事，那么會有一個非常精益化、六西格瑪式的產品流程。不過真正的問題是，當你不在嘗試新東西，就永遠無法實現(xiàn)創(chuàng)新。
你需要的是一群“探險家”，專門針對你公司內部現(xiàn)有的產品和服務進行創(chuàng)新、發(fā)明、迭代。我們在日復一日的重復工作中已經對人，流程，和組織思維方式變得麻木，而這些“探險家們”會用不同的視角去找到更好的商業(yè)模式創(chuàng)新解決方案。
不要局限在“重復”之中，嘗試探索去解鎖你的創(chuàng)新思維。
探索，迭代，失敗，重復，創(chuàng)新！