組織架構(gòu)僅僅是企業(yè)的骨架，光憑這一點(diǎn)就授權(quán)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要讓骨架豐滿起來(lái)。企業(yè)要根據(jù)部門職能設(shè)置崗位，對(duì)各個(gè)崗位節(jié)點(diǎn)進(jìn)行定位，猶如人體經(jīng)絡(luò)的穴位，每個(gè)穴位都有每個(gè)穴位的作用。企業(yè)要把各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)責(zé)“邊境線”界定清楚，這樣才能形成相互制衡的“權(quán)力格局”。
老板在組織結(jié)構(gòu)上給副總、總監(jiān)、總助定位后，就應(yīng)該討論制定他們每一個(gè)人的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、職權(quán)范圍、任職條件、考核指標(biāo)。之后，副總、總監(jiān)、總助要找分管的部門經(jīng)理，部門經(jīng)理要找部門員工一起討論各自的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、職權(quán)范圍、任職條件、考核指標(biāo)，確定職責(zé)分工、責(zé)權(quán)分配。然后把這些結(jié)合每一個(gè)人崗位特點(diǎn)寫出的初稿交給專家修改完善，再提交領(lǐng)導(dǎo)和專家評(píng)審會(huì)討論、評(píng)估，通過(guò)后，由公司正式頒布試行。有時(shí)，對(duì)某個(gè)環(huán)節(jié)的流程走向、KPI衡量標(biāo)準(zhǔn)，往往要經(jīng)過(guò)幾上幾下的反復(fù)討論、修改，才能正式頒布實(shí)施。
在職能定位上最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是職能交叉，這是由于有些老板一味地節(jié)約人力成本，把許多應(yīng)該由幾個(gè)人分開(kāi)做的工作都交給一個(gè)人做。比如讓會(huì)計(jì)兼出納，既讓他拿錢買東西，又讓他自己報(bào)銷、記賬。結(jié)果，人的成本是省了，但不該付出的代價(jià)卻更大了。
一位華裔美國(guó)人，二十多年前，通過(guò)南京市市政府招商引資政策，在南京市中心投資興建了一座當(dāng)年最高的商業(yè)大廈。上面的樓層是與別人合作的五星級(jí)酒店，下面的裙樓做成百貨商場(chǎng)，是南京市著名的商業(yè)中心。
但是，他的公司管理卻還處在很粗放的階段。每個(gè)人應(yīng)該做什么，不是憑借規(guī)范的崗位職責(zé)、權(quán)責(zé)分工手冊(cè)、工作流程，而是直接來(lái)自老板的安排。這樣一來(lái)，一方面，職業(yè)經(jīng)理人始終處在被動(dòng)的傳喚狀況，不知道這件事做完了，接下來(lái)該做什么；另一方面，老板絕大部分時(shí)間都要守在公司辦公，把自己弄得很累。結(jié)果，比起另一家與他同時(shí)創(chuàng)業(yè)的外資企業(yè)，公司的發(fā)展規(guī)模和速度要小很多、慢很多。
這位老板對(duì)規(guī)范化管理有個(gè)誤區(qū)。他認(rèn)為員工就應(yīng)該“一專多能，身兼數(shù)職”，而不應(yīng)該把每個(gè)人的崗位職責(zé)、權(quán)責(zé)分工分得那么清楚。如果按一個(gè)蘿卜一個(gè)坑來(lái)定崗、定職、定權(quán)、定薪，公司員工就會(huì)比較多，并且每個(gè)人有了權(quán)力以后會(huì)自作主張，造成失控。
我們?cè)诮o這家公司做義診時(shí)，大家普遍反映公司存在的最大問(wèn)題就是每個(gè)人職責(zé)不清、授權(quán)不明、賞罰不公。公司規(guī)模越大，工作越亂，效率越低。診斷報(bào)告出來(lái)后，考慮到當(dāng)著員工和中高層領(lǐng)導(dǎo)的面指出他在管理上的問(wèn)題，會(huì)讓愛(ài)面子的老板滋生抗拒心理，我特意來(lái)到他的辦公室，與他進(jìn)行了面對(duì)面的溝通。
我一進(jìn)門，就對(duì)他說(shuō)：“我前幾天一直沒(méi)想明白，像你們這樣一家進(jìn)南京時(shí)間很長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)的樓盤位置又這么好的企業(yè)，為什么沒(méi)有比現(xiàn)在做得更好？”
這種明褒實(shí)貶的激將法，的確讓老板受到了沖擊，他邊沏茶，邊急切地問(wèn)道：“為什么？”
我停了一會(huì)兒，說(shuō)道：“我今天聽(tīng)了你在診斷會(huì)上的發(fā)言，終于找到原因了！”
他瞪大眼睛問(wèn)是什么原因？
我直言相告：“因?yàn)槟愕墓芾硭枷脒€停留在過(guò)去創(chuàng)業(yè)階段建立起來(lái)的理念上！”
他聽(tīng)了有些吃驚，也有些疑惑地望著我：“我的什么管理思想？”
我換了一種輕松的口氣對(duì)他說(shuō)：“你讓全體員工一專多能、身兼數(shù)職，企業(yè)剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，這樣做肯定是對(duì)的！這就像剛開(kāi)旅館的時(shí)候，服務(wù)員有時(shí)上街買菜，有時(shí)打掃衛(wèi)生，有時(shí)收錢加記賬。這樣既可以節(jié)約成本，又可以提高效率?！?/p>
他聽(tīng)了，不以為然地反問(wèn)道：“這有什么不對(duì)嗎？”
“盡管這種思想和企業(yè)過(guò)去的發(fā)展階段相吻合，也是行之有效，甚至是成功的，因?yàn)樗鼛湍阃瓿闪素?cái)富的原始積累，但它并不足以作為指導(dǎo)你今后繼續(xù)成功的行動(dòng)指南！相反，如果你不能與時(shí)俱進(jìn)，在思想上實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的升級(jí)換代，那么，成功就是失敗之母！”我沒(méi)有因?yàn)樗姆磫?wèn)而停住。
“成功就是失敗之母？”他陷入沉思，喃喃自語(yǔ)道。
我進(jìn)一步推心置腹地說(shuō)：“你過(guò)去開(kāi)的旅館，現(xiàn)在已經(jīng)升級(jí)到三星級(jí)、四星級(jí)酒店的規(guī)模了，如果你還讓一個(gè)服務(wù)員既買菜，又兼打掃衛(wèi)生、收錢加記賬，怎么才能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理？現(xiàn)在，如果他們每個(gè)人干什么事情都還由你親自安排、都要親自向你匯報(bào)，效率會(huì)高嗎？規(guī)模能做大嗎？”
他很顯然受到了觸動(dòng)，沉默了一會(huì)兒，說(shuō)道：“你說(shuō)得對(duì)！過(guò)去還從來(lái)沒(méi)人說(shuō)過(guò)我管理上有什么問(wèn)題。你知道，我過(guò)去在當(dāng)?shù)刈鲞^(guò)核電、地鐵的技術(shù)工作，自以為懂工程，也懂管理……”
我知道，他們這些人在我們面前是超自尊的，我也了解到，這個(gè)老板年輕時(shí)盡管參與過(guò)當(dāng)?shù)睾穗?、地鐵等工程建設(shè)，但他當(dāng)時(shí)只是一名普通技術(shù)人員，并沒(méi)有管理工程項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)在他能說(shuō)出這種心里話，已經(jīng)很不簡(jiǎn)單了，也是對(duì)我的一種信任。于是，我鼓勵(lì)他說(shuō)：“你看你們樓上與別人合作的五星級(jí)酒店管理多好，我們住在里面，都有一種賓至如歸的感覺(jué)?！?/p>
他不好意思地說(shuō)：“那是委托別人管理的，我們并沒(méi)有參與他們的內(nèi)部管理?！?/p>
我還是誠(chéng)懇地肯定道：“他們能夠選擇與你合作，也是看中你的綜合能力！你看他們每個(gè)員工的崗位都是固定的，職責(zé)都很明確，授權(quán)都很清楚！其實(shí)，你們公司要不要做規(guī)范化管理，關(guān)鍵在于自己的定位。你今后是滿足于開(kāi)一個(gè)小旅館呢？還是要做一家三星級(jí)、四星級(jí)酒店……”
老板馬上從座位上站起來(lái)說(shuō)：“我們肯定是要做五星級(jí)酒店的?！?/p>
我告訴他：“以你公司目前的管理基礎(chǔ)和人員狀況，現(xiàn)在只能先做三星級(jí)管理，即組織管控、流程、績(jī)效薪酬三塊，等這個(gè)管理鐵三角基礎(chǔ)打牢了，再來(lái)做四星級(jí)戰(zhàn)略管理、五星級(jí)文化管理不遲。”
老板聽(tīng)了很認(rèn)同，馬上舉行了項(xiàng)目啟動(dòng)儀式，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，也一直緊密配合我們開(kāi)展各項(xiàng)工作。
經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的緊張合作，我們終于為他們量身定制了一套規(guī)范化組織管控體系和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)《權(quán)責(zé)分工手冊(cè)》，把公司上至董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，下至部門經(jīng)理之間的業(yè)務(wù)權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)等上百項(xiàng)關(guān)鍵事務(wù)，經(jīng)過(guò)與公司領(lǐng)導(dǎo)小組討論之后，一一界定清楚。這使得董事長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)班子之間實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)授權(quán)，公司在隨后進(jìn)行的跨區(qū)域發(fā)展中，能夠做到權(quán)責(zé)對(duì)稱，效率倍增。當(dāng)然，老板也有了更多的時(shí)間與家人團(tuán)聚。
所以，只有把每個(gè)崗位的職責(zé)按照專業(yè)化分工梳理清楚后，才可以考慮授權(quán)并推行層級(jí)管理。老板帶頭強(qiáng)調(diào)一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，一個(gè)上級(jí)只能有一個(gè)下級(jí)，一個(gè)下級(jí)也只能有一個(gè)上級(jí)。一般情況下，上級(jí)不能越級(jí)指揮，下級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)。上級(jí)可以越級(jí)檢查工作，下級(jí)可以越級(jí)申述，但不能隨便發(fā)表不負(fù)責(zé)任的言論。