績效考核是企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，一要積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，二要確定戰(zhàn)略管理目標(biāo)，三要選擇適當(dāng)?shù)目己朔椒?，四要確定考核到什么程度才算公平公正，五要解決考核的公平問題，等等，筆者借此分享一些關(guān)于績效考核的看法。
一、事實考評為主，主觀考評為輔
企業(yè)推行績效考核體系會面臨的方法問題，如考核以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運(yùn)用事實評價，但是，運(yùn)用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標(biāo)準(zhǔn)都會遇到此類問題。所以，看來運(yùn)用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運(yùn)用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。因此，我們要用事實評價為主，主觀考評為輔來實現(xiàn)最佳考核。
二、職能部門考核重點在項目成果
績效管理如何與戰(zhàn)略接口？直線部門的KPI指標(biāo)，相對而言比較容易量化，但是職能部門很難找一些量化的指標(biāo)，指標(biāo)的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)?？吹接脛趧由a(chǎn)率，人均利潤之類的KPI指標(biāo)考核職能部門，如果這樣考核，那么運(yùn)氣的成分會很大，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，因此，職能部門考核主要在于解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾，關(guān)鍵業(yè)績以項目管理來考評，非關(guān)鍵業(yè)績用主觀來考評。
三、績效考核結(jié)果與薪酬級別掛鉤
企業(yè)在制定績效指標(biāo)時，很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明年會定更高的目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的難度會更大，第二，他做得太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團(tuán)隊內(nèi)部是難以生存的。這樣不能起到調(diào)動員工的積極性的作用，因此，員工制定合理目標(biāo)要與工資等級掛鉤，上級引導(dǎo)下級實現(xiàn)更多成果的方向來定目標(biāo)，讓每個員工都是單個的經(jīng)濟(jì)利益體。
四、關(guān)鍵績效考核應(yīng)注重方法
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核通常采用模糊感覺判斷法、360°評估和強(qiáng)制分布法，強(qiáng)制分布法在數(shù)據(jù)積累不足時，重在引導(dǎo)作用，可對關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果進(jìn)行排名，通過排名促進(jìn)內(nèi)部競爭。同時，KPI操作要注意八個問題，一是評價要有具體操作刻度，二是評價的考核指標(biāo)要有可控性，三是評價有失公平公正致使考核適得其反的后果，四是建立KPI體系的思路要始終以結(jié)果為導(dǎo)向，五是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按照關(guān)聯(lián)性、驅(qū)動因素及指標(biāo)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，六是數(shù)據(jù)提供來源于相關(guān)部門，不能是自已或利益相關(guān)者提供，七是通過采用比率法、層差法和說明法對KPI計分，八是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不要超過三個，突出關(guān)鍵。
五、績效考核存在的問題與對策
推行績效考核不只是人力資源部門的事情，但人力資源部要主導(dǎo)做好全過程的績效溝通，分析與改進(jìn)組織、領(lǐng)導(dǎo)和員工的績效問題，明確推行績效考核的組織模式與各個部門的職責(zé)。總之，推行績效考核一要解決觀念問題，二要解決制度與技巧問題，三要解決心態(tài)問題。凝聚眾心，凝聚眾力和凝聚眾智。