在我們硅谷（Silicon Valley）公司任職的一個(gè)得了癌癥的年輕人，要求公司額外給他病假以進(jìn)行罹癌后的治療與檢查。
另一名出生于越南、和父母移民美國(guó)的員工，要求每月有一天從事遠(yuǎn)端工作。那一天他會(huì)回到洛杉磯市中南區(qū)他父母的酒類專賣店，同時(shí)做兩份工作。他在那里使用筆記型電腦做事，讓他的父母可以從一天16小時(shí)的工作中，獲得短暫的休息。
這些事情或許看來(lái)像是合理要求，是任何有人性的管理者都會(huì)批準(zhǔn)的。在這兩個(gè)案例中，身為他們的上司，我們確實(shí)都允許了這些要求。
然而在硅谷這里，「干掉它（把它完成）」（“killing it”）的潛規(guī)則，往往會(huì)阻止這些人向他們的管理者提出自己的需求。如果你不是睡在你的辦公桌下，你就沒有盡心盡力（committed）；盡心盡力是一種態(tài)度，我們有時(shí)稱之為「烈士資本主義」（“martyr capitalism”）。
我們不僅希望我們的員工和合作者，能把他們的工作做好（那是應(yīng)當(dāng)做到的事），我們還希望看到他們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所的內(nèi)外都蓬勃發(fā)展。這是一種坦蕩寬大的態(tài)度，沒有顯而易見的投資報(bào)酬率，讓人們想起賈利?維納查克（Gary Vaynerchuk）和一位創(chuàng)業(yè)投資專業(yè)人士，后者一直盤問他的新事業(yè)的價(jià)值。她持續(xù)追問，「但這個(gè)開銷的投資報(bào)酬率是多少？」他終于厲聲反駁道，「你養(yǎng)母親的投資報(bào)酬率是多少？」換句話說(shuō)，任何企業(yè)并非所有的價(jià)值都可以量化。
我們認(rèn)為，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)員工，在工作之外花時(shí)間享受豐富的生活；而非在需要時(shí)間處理艱難的人生轉(zhuǎn)折或疾病，甚至是去參加孩子的足球賽時(shí)，受到處罰。
我們兩人都發(fā)現(xiàn)，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)意及獨(dú)立自主（而非像指揮鏈下方唯命是從的士兵），讓每個(gè)人都覺得自己能作出貢獻(xiàn)，以獲得成功結(jié)果。最近的研究支持這個(gè)論點(diǎn)。
今年稍早時(shí)在HBR.org網(wǎng)站上的一篇文章，提到密西根大學(xué)（University of Michigan）的一項(xiàng)研究，該研究發(fā)現(xiàn)，員工在「積極且良性」（“positive and virtuous”）的氣氛下工作時(shí)，就會(huì)蓬勃發(fā)展，包括受到尊重和以同理心相待，并因?yàn)樗麄冏鞒鲇袃r(jià)值的貢獻(xiàn)而獲得贊賞。和善體貼可以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，并導(dǎo)致更大的成功。受到和善對(duì)待和尊重的人，確實(shí)使用了較多的前額葉皮層（那和細(xì)致入微的決策、創(chuàng)造力及抽象思維有關(guān)），而非使用較多的杏仁核（和戰(zhàn)斗或逃跑反應(yīng)有關(guān)）。
刻薄的老板可能獲得短期成果，卻會(huì)播下長(zhǎng)期的系統(tǒng)性失敗的種子，正如斯坦福大學(xué)（Stanford）的艾瑪?塞佩拉（Emma Seppala）和喬治城商學(xué)院（Georgetown School of Business）的克莉絲汀?波拉斯（ Christine Porath）在其研究中證明的那樣。
我們深信，每周工作40小時(shí)、以信任、尊重和贊賞為特質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，其表現(xiàn)將優(yōu)于每周工作80小時(shí)、以恐懼、猜疑和匱乏思維（scarcity thinking）為特質(zhì)，且瘋狂追求生產(chǎn)力的同樣能干的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)統(tǒng)計(jì)論據(jù)，壓倒性地證實(shí)了每周工作50小時(shí)以上，會(huì)導(dǎo)致報(bào)酬率下降。
恐懼和尊重不同，而和善的反面并不是競(jìng)爭(zhēng)力。相信自己的工作真正能造福他人的人，以及在工作場(chǎng)所受到尊重的人，確實(shí)會(huì)產(chǎn)生較佳的成果。
管理者若是想要把以壓力與恐懼為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變成比較人性化的領(lǐng)導(dǎo)方式，我們的建議如下：
- 說(shuō)清楚你「為什么」要提供你的產(chǎn)品或服務(wù)，不是提供「什么」，也不是「如何」提供，而是將獲滿足的深切的內(nèi)在需要、你自己的動(dòng)機(jī)，以及你為客戶創(chuàng)造的感受。
- 了解對(duì)某人來(lái)說(shuō)，什么是真正重要的，無(wú)論此人是剛出校門的初階團(tuán)隊(duì)成員，或經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。設(shè)法了解他們真正關(guān)心的事物。這聽起來(lái)可能很明顯，但在需要交付成果的壓力下，這件事經(jīng)常被遺忘。
- 給予施予者?；〞r(shí)間提供東西給施予者，要提防那些老是在收受的人。
- 也要給予收受者。但要適量，而且只在那樣做是迫切緊急時(shí)。
- 加入和你有共同的工作價(jià)值觀者組成的社群，并經(jīng)常和他們會(huì)面。盡可能互相幫助。好處可能不是立竿見影或不言而喻，但會(huì)累積力量，確保每個(gè)人都蓬勃發(fā)展。