那些以杰克·韋爾奇為榜樣的經(jīng)理人一定不會(huì)不知道六西格瑪管理法。因?yàn)椋笳呤沁@位通用電氣公司的傳奇人物的介紹而揚(yáng)名企業(yè)界的。以下的例子多少有些“廣而告之”的嫌疑，但事實(shí)證明它卻是真的，沒(méi)有任何渲染夸張的成分。
GE照明部門的一個(gè)六西格瑪管理法小組成功地改善了GE照明同其最大的一個(gè)客戶一一沃爾瑪之間的支付關(guān)系，票據(jù)錯(cuò)誤和雙方爭(zhēng)執(zhí)減少了98％，加快了支付速度，同時(shí)提高了兩家公司的生產(chǎn)率。由一位普通律師領(lǐng)導(dǎo)的小組在GE的資本業(yè)務(wù)中將合同的評(píng)審流程程序化，促進(jìn)了交易的更快完成。換言之，他們給予顧客更有效率的服務(wù)，同時(shí)，每年為公司節(jié)約100萬(wàn)美元?；蛘撸覀?cè)倏纯茨ν辛_拉公司，六西格瑪帶給這個(gè)電子業(yè)巨子的是一種對(duì)顧客需求滿足情況簡(jiǎn)單而持續(xù)地進(jìn)行追蹤和比較(六西格瑪管理評(píng)估)的方法，以及對(duì)產(chǎn)品實(shí)際使用質(zhì)量所期望目標(biāo)(六西格瑪目標(biāo))的不懈追求。六西格瑪管理法給予摩托羅拉更多的動(dòng)力來(lái)追求當(dāng)時(shí)看上去不可能實(shí)現(xiàn)的改進(jìn)目標(biāo)：20世紀(jì)80年代早期的目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，后來(lái)改為每2年改進(jìn)10倍，也就是4年前的100倍(這是1997年的數(shù)據(jù))。除此以外，時(shí)至今日，包括杜邦、聯(lián)邦快遞、柯達(dá)、強(qiáng)生、寶麗來(lái)、索尼、東芝、霍尼韋爾公司都深受六西格瑪管理法的影響。
可以這么說(shuō)，如果不考慮六西格瑪管理法正實(shí)在地取得成果和戰(zhàn)績(jī)，人們很容易會(huì)把它視作是另外一種時(shí)髦，而管理最忌諱的是跟風(fēng)和隨大流。
我們相信每一位愿意嘗試六西格瑪管理法變革的人都會(huì)抱有一些期待，這些期待也正是成功企業(yè)在運(yùn)用六西格瑪管理法之后逐漸取得的。六西格瑪會(huì)使你的企業(yè)獲得持續(xù)的成功；會(huì)為所有人設(shè)計(jì)績(jī)效的目標(biāo)；增加顧客的獲得價(jià)值；加快改進(jìn)的速度；促進(jìn)組織學(xué)習(xí)和“互相學(xué)習(xí)”；幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。說(shuō)得盡管還是老套路(筆者的意思是六西格瑪可以給予的，其他管理方法或許也能給予)，但我們還是能從六西格瑪管理法的六個(gè)主題中看出一些新意。
主題一，是對(duì)顧客真正的關(guān)注。例如，六西格瑪管理法績(jī)效的評(píng)估首先就從定義顧客開(kāi)始。六西格瑪管理法改進(jìn)的程度是用其對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來(lái)定義的。
主題二，由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理。六西格瑪管理法強(qiáng)化了“事實(shí)管理”的概念，把對(duì)它的理解推向了一個(gè)新的層次。酊管理法首先會(huì)從澄清什么是業(yè)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段著手；接著，它使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來(lái)構(gòu)筑對(duì)關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。
主題三，對(duì)流程的關(guān)注、管理、提高。在六西格瑪管理法里，業(yè)務(wù)流程就是采取行動(dòng)的地方。不管是設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)、評(píng)估績(jī)效，還是提高效率和顧客滿意度，甚至是運(yùn)作整個(gè)業(yè)務(wù)，六西格瑪管理法都把業(yè)務(wù)流程作為成功的關(guān)鍵之處。
主題四，主動(dòng)管理。在實(shí)際中，主動(dòng)管理意味著關(guān)注我們經(jīng)常忽略了的業(yè)務(wù)運(yùn)作，并養(yǎng)成習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以檢驗(yàn)；確立優(yōu)先事項(xiàng)；注重預(yù)防而不是忙于救火；經(jīng)常質(zhì)疑我們做事的目的而不是盲目詢問(wèn)“我們?cè)撛趺崔k”。
主題五，無(wú)界限的合作。“無(wú)界限”是杰克·韋爾奇商業(yè)成功的秘訣之一。在實(shí)施六西格瑪管理法的數(shù)年前，杰克就一直忙于消除部門及上下級(jí)間的障礙，促進(jìn)組織內(nèi)部橫向和縱向的合作。通過(guò)改進(jìn)公司內(nèi)部合作，公司獲得了許多獲益機(jī)會(huì)，同時(shí)爭(zhēng)取到了客戶。
主題六，對(duì)完美的渴望和對(duì)失敗的容忍。任何將六西格瑪管理法作為目標(biāo)的公司都要向著更好的方向持續(xù)努力，同時(shí)也要愿意接受并控制偶然發(fā)生的挫折。
那么，六西格瑪管理法究竟是什么呢?在眾多介紹性的書籍當(dāng)中，彼得·S. 潘德、羅伯特·P．紐曼和羅蘭·R. 卡瓦納合著的《六西格瑪管理法——追求卓越的階梯》算得上是比較全面和詳實(shí)的經(jīng)典。在這本書中，作者給六西格瑪管理法給出的定義是：一種靈活的綜合性系統(tǒng)的方法，通過(guò)它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對(duì)顧客需求的理解，對(duì)事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及流程的密切關(guān)注。以之為基礎(chǔ)，六西格瑪管理法可以幫助企業(yè)減少成本、提高生產(chǎn)力、增加市場(chǎng)份額、保留顧客、減少周期循環(huán)時(shí)間、減少錯(cuò)誤、改變公司文化、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。
按照作者所說(shuō)，希臘字母中的西格瑪(Sigma)是一個(gè)在統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來(lái)代表人口的“標(biāo)準(zhǔn)差”的符號(hào)。標(biāo)準(zhǔn)差，是指用來(lái)表示任意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標(biāo)。于是，六西格瑪管理法的要義在于從差異角度出發(fā)，在細(xì)節(jié)中抓住成功。例如，當(dāng)你告訴顧客預(yù)定6天內(nèi)就能收到訂貨，就可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，訂貨到交付的平均周期僅為4.2天。但是，平均數(shù)字掩飾了這樣一個(gè)事實(shí)，由于差異的廣泛存在，超過(guò)了15％顧客要經(jīng)過(guò)6天以上(或者更遲)才能收到訂貨。如果不縮小整體差異，你會(huì)發(fā)現(xiàn)為了實(shí)現(xiàn)6天內(nèi)收到訂貨的承諾，你必須把平均值減少到2天。反之，如果你顯著地減少了差異，你只需要讓平均時(shí)間達(dá)到5天就能實(shí)現(xiàn)無(wú)延遲服務(wù)。因此，如作者所言，“理解并處理好差異會(huì)使你和你的顧客一起受益，因?yàn)槟阍僖膊槐貫闈M足顧客的需求而付出無(wú)法預(yù)知的努力”。
接下來(lái)便是實(shí)際的操作。在《六西格瑪管理法》一書中，作者歸納了五個(gè)步驟。
第一步，要辨別核心流程和關(guān)鍵顧客。隨著業(yè)務(wù)的日趨分散化、全球化，顧客群的劃分越來(lái)越細(xì)，產(chǎn)品和服務(wù)多標(biāo)準(zhǔn)化，人們?cè)絹?lái)越難以了解工作的實(shí)際流程。通過(guò)第一步措施，我們可以定義關(guān)鍵的生產(chǎn)活動(dòng)，了解業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大致結(jié)構(gòu)，獲得對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程的清晰認(rèn)識(shí)。
第二步，定義顧客需求。如果對(duì)顧客的特殊需求沒(méi)有清晰認(rèn)識(shí)的話，就很難設(shè)定有意義的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
第三步，評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效。根據(jù)可定義的顧客需求，精確地評(píng)估每個(gè)工作流程的績(jī)效，建立起評(píng)估關(guān)鍵產(chǎn)出或服務(wù)特征的評(píng)估體系。這需要做好四點(diǎn)：
- 創(chuàng)造出一種評(píng)估的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，這能使你跟蹤績(jī)效的變化，并且對(duì)各種警告信號(hào)和機(jī)會(huì)作出及時(shí)反映。
- 安排重點(diǎn)和注重資源狀況。即使在短期，也是由這些評(píng)估獲得的數(shù)據(jù)來(lái)決定在哪里作出最緊要和最有潛力的改進(jìn)，這樣，對(duì)流程設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)或流程改進(jìn)方案的投資就能獲得更高的收益。
- 選擇最好的改進(jìn)戰(zhàn)略。
- 使承諾與能力相適應(yīng)。
第四步，辨別優(yōu)先次序、分析和實(shí)施改進(jìn)。這個(gè)不需要任何解釋，六西格瑪管理法系統(tǒng)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是仔細(xì)地選擇改進(jìn)的優(yōu)先項(xiàng)，不要使組織同時(shí)執(zhí)行的活動(dòng)超過(guò)它自身的能力。這么做目標(biāo)在于，區(qū)分高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，找到基于流程的、為事實(shí)分析和創(chuàng)造性思維所支持的解決方案。同時(shí)，有效地運(yùn)用新的解決方案和流程，提供可評(píng)估的、持續(xù)的收益。
第五步，擴(kuò)展并整合六西格瑪管理法系統(tǒng)。在過(guò)程中，要保持長(zhǎng)期評(píng)估、監(jiān)測(cè)，以確保績(jī)效得到改善；利用“顧客反饋”“市場(chǎng)反饋”“雇員反饋”和流程評(píng)估系統(tǒng)，跨部門地監(jiān)管支持流程；根據(jù)關(guān)鍵信息調(diào)整戰(zhàn)略、產(chǎn)品／服務(wù)和流程的機(jī)制；使六西格瑪管理法主題和工具成為日常業(yè)務(wù)環(huán)境中的一部分，建立致力于持續(xù)更新的組織。
在詹姆斯·柯林斯和杰瑞·鮑里斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》中，作者發(fā)現(xiàn)所謂卓越的公司最令人印象深刻的地方就是它們?cè)谕瑫r(shí)追求兩個(gè)看上去無(wú)法兼容的目標(biāo)上的意愿和能力。穩(wěn)定與革新、框架與細(xì)節(jié)、創(chuàng)造性與理性推理，所有這些力量結(jié)合在一起，構(gòu)筑了這些偉大的組織，他們把這種“我們可以同時(shí)做”的方法成為“中和的天賦”(Genius of the And)。而六西格瑪管理法也正是讓我們通過(guò)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)來(lái)表現(xiàn)施展我們中和的能力。
在此，作者在書中最后一章節(jié)歸納了企業(yè)成功的要點(diǎn)，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，它們是：將六西格瑪管理法活動(dòng)與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及優(yōu)先發(fā)展項(xiàng)目結(jié)合；把六西格瑪管理法定位為今天的改進(jìn)型管理方法；保持指令的簡(jiǎn)明清晰；創(chuàng)立公司自身的六西格瑪管理法路徑；將短期回報(bào)作為關(guān)注的焦點(diǎn)；將長(zhǎng)期增長(zhǎng)和發(fā)展作為關(guān)注的焦點(diǎn)；公布成績(jī)，承認(rèn)差距，并從兩個(gè)方面汲取經(jīng)驗(yàn)；投入資源以獲得6tr管理法回報(bào)；靈活運(yùn)用六西格瑪管理法工具；緊密聯(lián)系顧客、流程、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新方法來(lái)建立六西格瑪管理法體系；制定高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任制和審計(jì)制；使學(xué)習(xí)成為持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。