關(guān)于如何促進員工自由發(fā)展的問題，當然需要一套完整的規(guī)范體系來處理。激勵員工或者對員工行為進行規(guī)范，需要制度保障。企業(yè)里面有溫情的一面，還會有冷血的一面，那就是企業(yè)都是以績效論成敗的，失去這個特征的企業(yè)就不能再稱之為企業(yè)了，而是非贏利組織。所以最人性化的企業(yè)中也有鐵血的一面，在考核體系完善的企業(yè)中，從企業(yè)CEO到每一個員工，都需要有一個自我評估和組織評估的流程，對企業(yè)的貢獻需要用量化的方式來體現(xiàn)。
企業(yè)規(guī)范可以分成好幾個層面，有些是成文的，有些是軟性的企業(yè)文化。企業(yè)價值觀體現(xiàn)了企業(yè)CEO的價值觀，這在“CEO是企業(yè)的精神領(lǐng)袖”中已經(jīng)探討過。企業(yè)的員工行為規(guī)范方面則來自大部分員工的提議。企業(yè)員工的行為規(guī)范需要和企業(yè)的實際情況相適應(yīng)。立規(guī)矩是有必要的，但是規(guī)矩不能成為教條，企業(yè)制定規(guī)范能夠促進企業(yè)目標的實現(xiàn)，這是企業(yè)制定規(guī)則的出發(fā)點。
企業(yè)肯定會有自己的一套理論學(xué)說，凡是組織要實現(xiàn)按一個理論辦事，就要保證建立一個支持該理論的環(huán)境，制度本身就必須是符合該理論的。CEO最重要的工作之一就是“明確使命，闡明目的，科學(xué)考核，賞罰分明”。企業(yè)規(guī)范也主要圍繞著這幾個字展開。
筆者研究了一些杰出企業(yè)的員工行為規(guī)范，歐美企業(yè)的規(guī)范真的是非常詳細，合同書往往是厚厚的一大本，在員工人職或者在企業(yè)內(nèi)成長的過程中，會有相當詳細的規(guī)定，甚至到了細微的程度。在契約文化深厚的西方文化中，員工的責權(quán)利一旦簽約，就會成為約束企業(yè)和員工的規(guī)范。既然規(guī)范是一種契約，那么這里面雙方肯定會有一種博弈的因素，企業(yè)會盡量在符合價值觀和商業(yè)倫理的情況下選擇有利于企業(yè)利益的條款。
企業(yè)的類型很多，企業(yè)CEO的類型也很多，我們在研究一些企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部往往有兩個不同的管理方式存在。比如在一個企業(yè)中，研發(fā)部門或者工業(yè)設(shè)計部門中的管理規(guī)范就和制造部門完全不同。知識創(chuàng)造和產(chǎn)品生產(chǎn)不可能使用同一種規(guī)范，即使是高科技的產(chǎn)品制造，其實流程也是標準化的，所以規(guī)范是圍繞著流程走的。而知識創(chuàng)造沒有標準的流程，所以不能依照流程來制定規(guī)范，管理知識員工需要一種彈性的規(guī)范體系。
在世界很多的高科技公司中，企業(yè)給予員工最大的自由。讓員工在一個適合自己的氛圍里面，發(fā)揮自己最大的創(chuàng)造力，保持最佳的工作狀態(tài)。企業(yè)規(guī)范是根據(jù)企業(yè)的特點來設(shè)定的，一個企業(yè)規(guī)章制度，當然需要讓員工覺得能夠適合自己的工作狀況，創(chuàng)意不能定時定量地產(chǎn)生，只有在輕松的氛圍下才會大量產(chǎn)生。
國內(nèi)大部分企業(yè)還不能理解彈性工作規(guī)范的真正意義。原因是這些企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，企業(yè)只是使用員工的一雙手而已，他們在內(nèi)心里不想雇用員工整個人，在生產(chǎn)線上，員工是產(chǎn)品標準流程中的生產(chǎn)機器。員工在生產(chǎn)線上不能相互交流，他們必須成為流水線上的一個環(huán)節(jié)，整個工作的節(jié)奏和其他線上的同事同步。這樣的企業(yè)不需要從員工的視角來思考問題，很少關(guān)注員工的情感問題。實際上，這樣的企業(yè)使用谷歌員工的規(guī)范顯然是不現(xiàn)實的，谷歌員工實行彈性工作制，工作之余還能喝免費的咖啡，同事之間聊聊天，可以騎自行車在公司院內(nèi)轉(zhuǎn)一圈，甚至享受一下按摩。一個企業(yè)員工的工作規(guī)范跟自己的工作性質(zhì)有很大的關(guān)系。谷歌雇用的是一個人，所以他的管理制度就從一個人的角度去思考員工的需要；而一些勞動密集型的企業(yè)只是想使用員工的一雙手。管理制度的區(qū)別就在這里。
在知識型的企業(yè)中，企業(yè)CEO應(yīng)該讓更多人看到，那些改變顧客生活的人究竟為何被稱之為榜樣，他們強調(diào)戰(zhàn)略思考和任務(wù)設(shè)定，超越個人利益，激勵他人行動起來。CEO就要制造變革，在人才群體中，變革可能在員工身上發(fā)生。所以在知識型企業(yè)中，制度規(guī)范就是激勵人的，需要用員工的腦袋來制定規(guī)范。
企業(yè)CEO如何領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)專家，也就是創(chuàng)立一個管理知識員工的模式，這對新型企業(yè)來說非常重要，國內(nèi)企業(yè)對這種管理模式研究和實踐得都很不夠。所以國內(nèi)有創(chuàng)造力的企業(yè)還不是很多，國內(nèi)高科技企業(yè)中華為值得大家去解讀，這家企業(yè)里有很多的技術(shù)型人才，現(xiàn)在國內(nèi)很多人分析華為有一種狼性的文化在起作用，如果華為真的是用狼性文化來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，那么企業(yè)一定采用的是狼性的規(guī)范。我們作為電子信息產(chǎn)品行業(yè)外的人，無法知道華為到底做了多少原創(chuàng)性的研發(fā)。如果真是一種狼性的規(guī)范，在不解放人的情況下能夠做好創(chuàng)新，那這真是對管理理論的一種突破。用一句話很難說清楚如何去領(lǐng)導(dǎo)知識工作者，但是在醫(yī)院管理中，我們可以發(fā)現(xiàn)一個很值得研究的現(xiàn)象，這是發(fā)生在我們身邊的例子，可以讓我們分析知識型員工的價值，設(shè)計有針對性的規(guī)范。
醫(yī)療界有一個值得欣慰的事情，很多到了退休年齡還在做事的資深醫(yī)學(xué)教授（技術(shù)專家），大部分還是很有境界的，對這個職業(yè)理解得透徹了，對人生看得透了，已經(jīng)把為人解除病痛當做自己的樂趣了，也可能是他們已經(jīng)淡出社會的主流人群，制度對他們的影響已經(jīng)很小了，不需要晉升了，不需要掙錢了，所以，很多制度對他們無效了，這時候，他們的行為是回歸自然了，回歸人性了。然后他們作了很多有價值的貢獻，對病人（顧客）作了很多的貢獻，他們的追求也主要體現(xiàn)在自己專業(yè)領(lǐng)域的突破。
我們不知道是什么激發(fā)了這些老專家的工作激情，在筆者看來，這應(yīng)該是一種職業(yè)精神，職業(yè)精神和企業(yè)規(guī)范的關(guān)系，一個是由內(nèi)而外的自我管理，一個是由外而內(nèi)的行為管理。對于一個有職業(yè)精神的員工，最好的規(guī)范其實就是支持他工作，不再是管制，而是一種鼓勵。如果在一個企業(yè)當中，我們的制度給予了員工事業(yè)的平臺，給予員工合適的待遇，提升員工的職業(yè)境界，那么員工就能發(fā)揮最大的創(chuàng)造力。