企業(yè)CEO最重要的事務就是發(fā)展人才。對于企業(yè)CEO而言，即使他們看到了愿景，感覺到了機會，但是真的要實踐一個愿景，實現(xiàn)一個夢想，則必須依靠團隊的力量。創(chuàng)業(yè)靠精英，但企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須依靠大眾，依靠單個精英是無法保證持續(xù)發(fā)展的，企業(yè)發(fā)展需要戰(zhàn)略家，也需要戰(zhàn)術家。企業(yè)的人才是一個梯隊，人才之間區(qū)別很大，如何將他們組合在一起，形成一個方陣，這體現(xiàn)了CEO的統(tǒng)率能力。
若要靠人才團隊來發(fā)展企業(yè)，必須變革分配制度，讓企業(yè)成為每個人創(chuàng)業(yè)的樂園、個人發(fā)展的樂園，讓企業(yè)成為眾多獨立事業(yè)的共同體，讓每個人在企業(yè)里發(fā)展自己的事業(yè)，企業(yè)給每個人以發(fā)展的自由，企業(yè)CEO的責任是輔助他們成長，幫助他們發(fā)展，提供資金、品牌、管理上的幫助，企業(yè)的核心價值不是產(chǎn)品，而是一切能幫助創(chuàng)業(yè)者成長的東西。
筆者覺得那些能夠做到行業(yè)領先的企業(yè)、具有競爭力的企業(yè)都是比較優(yōu)秀的，但是優(yōu)秀成為企業(yè)的一種常態(tài)的話，那就是一個卓越的企業(yè)了。卓越的企業(yè)一定是行業(yè)內一流人才的聚集地，并且有著一個生生不息的團隊文化。而維持這個團隊的穩(wěn)定，則需要一個適應人才留下來發(fā)展的管理模式。
企業(yè)CEO在指引團隊文化的時候，創(chuàng)建一種和諧氛圍只是一個起點，對于企業(yè)來說，無所作為才是最大的問題。保持團隊的活力是最重要的任務。我們知道一般的組織行為學的原理，一般一個人能夠直接領導的人只有幾個人。所以在一流的企業(yè)中，就會采取更加扁平的組織形式，以保證在大的公司里能保持旺盛的創(chuàng)業(yè)精神。
扁平化管理是特指公司沒有流程化的嚴格的制度，給員工一些自由時間從事自己感興趣的項目，每個人都可以隨便設立一個項目，也可以隨時加入其他團隊。這就是公司內創(chuàng)業(yè)。公司內創(chuàng)業(yè)還是以內部的團隊為主，企業(yè)CEO需要在策略上全面支持這種行為。
扁平化管理的公司以信息技術(IT)類公司為主，其中以谷歌為代表。在谷歌工作的工程師都有20%的自由時間去研究自己感興趣的事，或者加入他人的研究。一個項目一般由3—5人的團隊負責，成果共享。這樣“放任”的內部創(chuàng)業(yè)方式既高效又避免了員工之間的競爭性傾軋，將團隊的消極因素轉換成積極因素。在某些情形下，谷歌允許員工在公司內部自主創(chuàng)業(yè)，兩年內不用接受任何監(jiān)督。谷歌將他們安置在單獨的辦公室內開展自己的項目，兩年之內不用向任何人報告。任何人都可以申請加入，但此舉主要是為了挽留優(yōu)秀工程師，否則他們就離職自己創(chuàng)業(yè)了。
富有創(chuàng)新能力的領導者視員工為自己的合作者，這些富有創(chuàng)業(yè)精神的人實際上是公司的財富。一般情況之下，這些創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)技能和本行業(yè)息息相關，所以在企業(yè)中為他們建立創(chuàng)業(yè)平臺是最好的事情，因為從頭做起的困難很大，但是在企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)，則是能夠站在巨人的肩膀之上，這樣的創(chuàng)業(yè)成功率會大增。
什么樣的員工是適于內部創(chuàng)業(yè)的員工？那些渴望自由，愿意為自由付出的員工就是好員工。在一個企業(yè)內，大部分員工害怕被授權，他們害怕承擔更大的責任。
谷歌的產(chǎn)品總管瑪麗莎·瑪雅說：“隨著員工數(shù)量的增加，不可能讓每個員工都了解所有的正在進行中的項目，他們只需要了解跟他們自己的工作相關的項目或他們自己感興趣的項目即可?！痹诠雀鑳炔?，有一個隨時變動的Top100項目列表，這些項目都來自20%時間，每個工程師都可以對項目投票。這種機制可以保證好的項目浮現(xiàn)出來，并獲得其他工程師的支持。
有人把這種模式稱為谷歌的內部創(chuàng)業(yè)，而谷歌則通過一些手段，如將項目開放給公眾測試，提供千萬美元級別的“創(chuàng)始人獎”等，對員工內部創(chuàng)業(yè)進行支持。
分析家稱谷歌的20%時間是“硅谷最奢侈的天使投資”，他認為，如果你有一個想法，卻無法進行商業(yè)化，那么你應該去谷歌把它做出來。谷歌可以在一夜之間讓你的產(chǎn)品面對上百萬用戶，這是一個初創(chuàng)公司完全無法想象的。這也告誡新的創(chuàng)業(yè)者，新創(chuàng)的事業(yè)需要完美的平臺支持。20%自由時間，加上谷歌的品牌和平臺優(yōu)勢，以及巨額的現(xiàn)金獎勵，讓谷歌的內部創(chuàng)業(yè)形成了一種有效的激勵機制。作為谷歌的工程師，你可以選擇開發(fā)自己的項目，也可以參與任何你感興趣的項目，你甚至可以同時參與多個項目。谷歌這種鼓勵創(chuàng)新的內部自由生態(tài)，把整個公司變成了一個小型的硅谷。
如此，大大小小的創(chuàng)業(yè)者中，只要有多數(shù)不失敗，企業(yè)就會持續(xù)發(fā)展，而眾多的創(chuàng)業(yè)者和項目，都是發(fā)展的、流動的，有過時的，死掉，也有先進的，生長出來，動態(tài)的人才項目流自然能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
在谷歌看來，這個生態(tài)系統(tǒng)會自動地進行調節(jié)，至少目前還沒有看到有增加管理層次的必要。硅谷并沒有疊床架屋的管理層次，但硅谷的創(chuàng)新活力卻是全世界最好的，為什么一個公司就一定要建立層層疊疊的管理結構？多層管理結構肯定會帶來官僚主義和溝通困難。
視員工為合作者，這是一個新的管理實踐。試著將公司管理矩陣化，將原來管理層的事情分成幾個創(chuàng)業(yè)團隊，CEO是支持者，讓他們自己負責。
其實，CEO在使用人才的時候，他首先是相信人才本身的成熟度，這是管理中一個黑障，你無法管理人才的內心，你只能信任，你只能激勵。對于知識工作者，在考核他們的時候，需要完全不同的標準，在知識型的團隊中，你要對團隊成員表現(xiàn)出足夠的重視，要激勵他們自我提升，這是領導者的責任。
中國可以培養(yǎng)出大批的高級人才，但卻很少能培養(yǎng)出合格的可以獨當一面的管理級專家。服務于一個公司或者社會，光有技術是不夠的，還需要有勇氣、膽量、正直和誠實的領導才能，更要有信任，在信任的基礎上保持每一個人的工作激情，這才是CEO應該發(fā)揮的作用。