21世紀(jì)是一個戰(zhàn)略制勝、競爭制勝的時代。如何在競爭中求發(fā)展，是每個企業(yè)都在思考的課題。
可口可樂與百事可樂的爭霸之戰(zhàn)無疑是企業(yè)之間戰(zhàn)略競爭的典型案例，他們在各個方面展開廣泛而激烈的競爭，采用了多種競爭戰(zhàn)略，很具有代表性。
被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特指出：決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新進入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及現(xiàn)有競爭者的競爭。
這就是著名的波特五力模型如下圖所示。
這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
與此同時，波特還提出，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置、競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。
針對這三種競爭戰(zhàn)略，我們將一一進行說明。
1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
華為總裁任正非曾指出：在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。
為了達到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
2.差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在各個方面都有其差異化特點。例如，履帶拖拉機公司不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。
3.專一化戰(zhàn)略
專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高效率、好效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。這樣的公司可以使其盈利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。
不得不承認(rèn)，邁克爾·波特是個天才。無論是五力模型，還是三大競爭戰(zhàn)略，均屬于管理世界經(jīng)典理論中的經(jīng)典。大師的經(jīng)典之作，我們當(dāng)然得去了解。