一、企業(yè)內(nèi)部大轉(zhuǎn)型如何順利過度
企業(yè)轉(zhuǎn)型是很正常的現(xiàn)象。投資者看待轉(zhuǎn)型企業(yè)其實(shí)有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是要獨(dú)立評(píng)估轉(zhuǎn)型后這個(gè)生意處在怎樣的階段和水平；
二是新的轉(zhuǎn)型后這個(gè)新公司的生意模式是否成立，業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)配備處于怎樣的水平。如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)中因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有重要股東出走，那應(yīng)該對(duì)這些人作出妥善安排，最重要的是要把他們股份拿回來。對(duì)于原有天使股東的處理，一方面要告訴大家面對(duì)現(xiàn)實(shí)，另一方面創(chuàng)業(yè)者們寧可自己做一點(diǎn)犧牲，也不要完全撇開別人。
二、不怕數(shù)據(jù)不完美 就怕沒特點(diǎn)
早期創(chuàng)業(yè)公司中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)先有雞還是先有蛋的問題，悖論就是說如果沒有足夠多的錢怎么做出漂亮的數(shù)據(jù)融到下一輪，如果融不到下一輪又怎么能獲得足夠的錢。這個(gè)困境取決于兩個(gè)因素，第一就是創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要有很強(qiáng)的融資能力，這種能力不是指忽悠，而是可以結(jié)合現(xiàn)有的產(chǎn)品情況、團(tuán)隊(duì)情況把這件事長期的真正有信心的去講給受眾，從而激發(fā)大家的熱情。
總的來說，不要平均分配力量，如果錢不夠了，全面鋪開又不能取得合適的效果，就不要全面鋪開，先把有限的錢做到最有效的方面，把樣板工程做好去說服外界的投資者，然后把自己長期的目標(biāo)傳遞給大家以此有效的去融資。
三、老團(tuán)隊(duì)管理能力如何跟上新團(tuán)隊(duì)步伐
要解決這個(gè)問題，首先，創(chuàng)業(yè)者選擇合作伙伴的時(shí)候，一定要選能力強(qiáng)、性格好、具備快速學(xué)習(xí)能力的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
其次，創(chuàng)業(yè)公司在早期要樹立起“能者上，不能者退”的文化。股份制安排本身最美妙的地方就是它把經(jīng)濟(jì)利益、能力、貢獻(xiàn)結(jié)合來考慮的。同時(shí)，入職時(shí)間并不一定和權(quán)力責(zé)任永遠(yuǎn)保持一致，只要樹立好這樣的企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)老化的問題是可以解決的。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中會(huì)有很多人才加入進(jìn)來，有些人的能力高有些能力低，有一些雖然能力低但是對(duì)企業(yè)的忠誠度和歸屬感高，所以盡早的樹立企業(yè)文化對(duì)解決這件事情非常有幫助。
四、公司如何估值更合理
所謂Pre-A、天使輪和A輪其實(shí)沒有嚴(yán)格的劃分標(biāo)準(zhǔn)。
Pre-A通常是團(tuán)隊(duì)有了一個(gè)想法，大家愿意追隨這個(gè)想法，而最早的投資者相信這個(gè)團(tuán)隊(duì)或者這個(gè)方向。
A輪通常是有一個(gè)成雛形的產(chǎn)品，或者是有一點(diǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)，目前勢(shì)頭看起來還不錯(cuò)，這樣可以進(jìn)行A輪融資。A輪的估值也沒有一個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)，通常的邏輯是以需求為出發(fā)點(diǎn)去考慮融資的金額：需要多少資金可以把公司帶到下一輪。
成熟的A輪投資者不會(huì)要太多股份，太多股份可能會(huì)傷害公司的治理結(jié)構(gòu)并影響到下一輪的融資。所以典型的A輪投資者，以美元基金為例，基本上以100萬美元-500萬美元的規(guī)模拿走10%-25%的股份，這也取決于不同的行業(yè)不同的團(tuán)隊(duì)不同的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
五、期權(quán)池應(yīng)該如何劃分
期權(quán)池的劃分在早期情況下通常會(huì)在A輪完成后留有十個(gè)點(diǎn)左右的期權(quán)。
至于這個(gè)期權(quán)是和投資者一起稀釋，還是稀釋好再讓投資者進(jìn)來，沒有一定之規(guī)，取決于當(dāng)時(shí)的價(jià)格和大家談判的結(jié)果。10%的期權(quán)可能會(huì)低，可能會(huì)高，但通常10%是一個(gè)基礎(chǔ)的框架。這里面有一個(gè)邏輯是，如果我以每年2.5%或者是3%的速度發(fā)放這個(gè)期權(quán)，勻速來看我可能至少在接下來的三年內(nèi)把這個(gè)期權(quán)發(fā)放完。同時(shí)我如果要找到早期的合伙人的級(jí)別的人可能需要每個(gè)人給2~3個(gè)點(diǎn)的股份，至少我還可以容納好幾個(gè)重要的創(chuàng)業(yè)伙伴加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)。今后在每一輪投資的時(shí)候，可能也會(huì)基于在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)大家商討的結(jié)果，對(duì)這個(gè)股權(quán)進(jìn)行額外的稀釋，而稀釋的比例也是取決于當(dāng)時(shí)的價(jià)格和當(dāng)時(shí)的談判狀態(tài)。
六、創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人之間應(yīng)該如何有效化解分歧
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早期的決策機(jī)制一直是非常重要的問題，因?yàn)樵缙诠究赡苠e(cuò)一步全盤皆輸，需要反應(yīng)速度非常快。
第一步是要建立對(duì)的股份比例，就是說公司有一個(gè)獨(dú)大的創(chuàng)始人，但是其中又有三到四個(gè)或更多更少一點(diǎn)的合伙人，要有足夠的股份。這樣可以確保在分歧出現(xiàn)的時(shí)候，有一個(gè)人擁有絕對(duì)的話語權(quán)，同時(shí)其他的團(tuán)隊(duì)成員也對(duì)企業(yè)有足夠的歸屬感和擁有權(quán)，這是奠定一個(gè)良好意識(shí)基礎(chǔ)的公司治理的前提。
具體到日常溝通的時(shí)候，創(chuàng)始人應(yīng)該完全公開透明的告訴大家，共同的目標(biāo)是什么，方向是什么。在這樣的核心決策層里，不要產(chǎn)生過多的層級(jí)的安排、過多的猜忌，也不要有一個(gè)分層授權(quán)的模式。如果實(shí)在出現(xiàn)解決不了的問題，可以參考董事會(huì)的意見，請(qǐng)其他重要的股東，特別是外部投資者一起去參與分析把關(guān)，在決策過程中起到一個(gè)居中協(xié)調(diào)的作用。如果還做不到一定有人要離開，那么大家早期要規(guī)定好明確的制度，提前離開的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該要把股份還給公司，確保新加入的人才始終有足夠的激勵(lì)，同時(shí)也要確保沒有團(tuán)隊(duì)成員在免費(fèi)搭便車。
七、如何平衡運(yùn)營公司和尋找融資的時(shí)間
這個(gè)問題其實(shí)是沒有一個(gè)完美答案的，創(chuàng)業(yè)者的最大挑戰(zhàn)就是永遠(yuǎn)是多線程多任務(wù)同時(shí)進(jìn)行的狀態(tài)，這個(gè)確實(shí)對(duì)創(chuàng)業(yè)者提出很高的腦力、體力、還有意志上的要求。從融資的角度看最好要有6個(gè)月左右現(xiàn)金的時(shí)候就開始去融資，假定3個(gè)月融完，還有3個(gè)月的緩沖期，而不是到了最后只有一兩個(gè)月的時(shí)候再著急去融資，如果市場(chǎng)不好的話就會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。
還有一個(gè)可以做的就是盡量在早期的時(shí)候在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部找到合適的合伙人，確保你在專心致志干這件事的時(shí)候可以把另一件重要的事情交給你特別信任的合作人，他也許不一定像你那么有遠(yuǎn)見和能力，但至少在一段時(shí)間里可以維護(hù)這個(gè)企業(yè)的正常進(jìn)展。同時(shí)通過樹立一個(gè)公平透明高效的溝通方式，確保每個(gè)人對(duì)企業(yè)都有相當(dāng)程度的了解和掌握。