讓員工（及其下屬）有充分的自由。
在由創(chuàng)辦人領軍的企業(yè)里，如果創(chuàng)辦人真正知道如何激勵員工，企業(yè)表現就能最為突出。由使命感所推動的員工，自然還是希望薪酬有競爭力，但更看重的是能夠塑造通往創(chuàng)新的道路、能在企業(yè)成長過程扮演重要角色，并且也希望發(fā)展出自己的領導才能。員工愈能自主取得各項資源及下決策，就更有可能愿意留任。至于如果企業(yè)階層結構太制式、達成共識過程太耗費心神，就會造成浪費，也讓人動機低落。最能創(chuàng)新的公司會設定清楚的預期目標及投資風險，但交由員工來判斷怎樣是達到目標的最好方式。如果這代表工作時程要更靈活調整、該讓員工帶狗或騎腳踏車上班，那就這么辦吧。
打造平臺，而不是打造產品。
在舊式經濟里，事情很簡單：賣出愈多產品，就賺愈多錢。但硅谷并不是以「產品」的方式來思考，而是轉向「平臺」這種無界限的經濟；在這個領域里，靠的是連結使用者及互動來營利。平臺與產品不同之處，在于價值是由使用者來定義；平臺可以不斷轉變來迎合使用者需求、持續(xù)提出新服務及創(chuàng)新。硅谷企業(yè)想的是生態(tài)系統(tǒng)、網路、可分享的服務，而這些都是可讓規(guī)模快速放大的重要元素。任何業(yè)務到頭來都必須獲利，但硅谷企業(yè)看得特別清楚的一點，則在于能夠快速擴張所帶來的競爭優(yōu)勢。
從工程師以及顧客的角度來思考。
「使用者中心的設計」這項概念近來日益熱門，但硅谷是完全沉浸在這種概念中，程度讓其他地方難以想像。在硅谷的企業(yè)，從執(zhí)行長、到編碼師、再到跨部門小組，不論任何層級，都是出于本能地從使用者的觀點來看問題，希望找出何種流程能得到最流暢、最豐富的體驗。他們全心放在消費者身上；只要發(fā)現消費者及使用者有何問題，所有人就會投入解決。
知道金錢雖然好用、但非萬能。
過去沙丘路（Sand Hill Road）創(chuàng)投資本家只需要出錢的日子已經過去了。創(chuàng)新的保存期限可能相當短，因此那些有大好想法、卻沒什么商業(yè)經驗的創(chuàng)業(yè)家除了需要錢，同樣需要有人指導、需要基礎準備。創(chuàng)投資本家的角色已經從出資人和代理董事會演變?yōu)樾枰峁﹦?chuàng)業(yè)者各種協(xié)助，從實驗室空間、設備，到一小群程式設計師和編碼師等等。
當然，創(chuàng)業(yè)還是需要錢。但現在新創(chuàng)企業(yè)同樣重視能夠將人和業(yè)務連結起來的平臺，因此最佳的新創(chuàng)企業(yè)希望創(chuàng)投資本家要能為他們接上更廣博的生態(tài)系統(tǒng)，以提供額外的優(yōu)勢、并擴展愿景?！冈妇啊惯@一部分十分重要：并不是所有人脈網路的價值都相同，而能否知道某網路連結的節(jié)點是否符合該新創(chuàng)企業(yè)的愿景，可能正是未來某個好點子能否在市場上發(fā)光發(fā)熱的關鍵。
并購要做對。
大型企業(yè)如果想要取得新的人才、新的能力，長期以來常常用的方式就是并購，但要把這件事做對并不容易。有太多企業(yè)對此的準備不足；除了要找到最佳人才，其實時機掌握才是真正的重點。不論是企業(yè)剛起步、規(guī)模小而需要自由的時候，或是企業(yè)到了晚期、已經建立自己的名聲，都并非并購的好時機；該推動并購的時機是在中期，也就是在企業(yè)已經確定概念可行、準備擴大規(guī)模的時候。這對于打算進行并購的公司來說，意義在于應先有詳細市場分析，知道哪里已經確實創(chuàng)造出價值（也就是確實已有業(yè)務成效，而不只有漂亮的預測），另外也要確認只要擴張科技或業(yè)務，就能帶動成長。
大型企業(yè)收購新創(chuàng)企業(yè)后，也可能對它太多控制，強加各種規(guī)定及作法，而與該新創(chuàng)企業(yè)過去自由未受限的作風不符。原因常常在于現有企業(yè)常常想的是如何發(fā)揮資產價值，而不是以文化為重?，F有企業(yè)必須認清自己何時該領導，何時又該讓年輕伙伴來設定步調。從這點就能看出，對于正在轉型的企業(yè)來說，文化的轉變多么重要。很多時候，對于并購方來說，來自被并購企業(yè)的文化反而可以成為模范。
如這些經驗教訓所示，硅谷曾有如此輝煌的科技進展，而原因正在于這個地區(qū)領導著商業(yè)模式的創(chuàng)新，能夠提供最深、最能轉型的想法。