我很幸運在麥肯錫工作的時候，和日本的管理大師大前研一緊密的工作了一段時間。眾所周知大前研一是日本一位非常著名的戰(zhàn)略管理顧問，他長時間是麥肯錫日本以及亞洲業(yè)務的領導人，是一位非常罕見具有全球視野和不俗的英語能力的日本人。他在將日本帶入全球化的議程上起了非常關鍵的功勞，也可以說，麥肯錫在除美國外的全球發(fā)展過程中，大前研一做了非常大的貢獻。
在1980年代末和1990年代初，大前研一將他的工作重點從日本延伸到韓國和臺灣。當時中國大陸還未完全開放，韓國和臺灣是亞洲四小龍之二，從日本人的眼光來看，從相對發(fā)達的日本向外伸展到韓國和臺灣是順理成章的事。當時作為麥肯錫香港和臺灣地區(qū)的顧問團隊的一員，我得到了與大前研一在多個項目上合作的機會。
大前研一是一位多產的作家，著作有數(shù)十本有關企業(yè)管理、社會觀察等書籍，極具影響力。他其中一本經典著作，叫做“The Mind of the Strategist”（國內大多翻譯為《企業(yè)參謀》）在1982年以英文版出版，是一本在當時商界里起了重大影響的書。在此書里，大前研一提出了“戰(zhàn)略其實是一種思維態(tài)度”的論據(jù)，在當年全球的商界里是一種非常超前的想法。在此書里，他提出了三種思考的方法。第一種是“機械式的系統(tǒng)思考”，它只是將問題的一些元素，簡單和機械式的重新安排，沒有新的突破。第二種是“直覺式的思考”，它沒有固定的邏輯和推斷，結果往往只是局部的優(yōu)化，或只能見到樹木，見不到樹林。第三種是“戰(zhàn)略的思考”，它能將問題的各種構成因素進行關鍵的分析，符合邏輯之余也同時具有創(chuàng)造力，結果往往是原本問題構成因素的重新組成或完全一種新的排列。
除了對不同思考方法的界定之外，大前研一在書內介紹了戰(zhàn)略思考的因素和方法論。當時我還是經驗相當粗淺的咨詢顧問，這本書幾乎成為我的“圣經”，是我經常拿來參考的書。當然大前研一在書內所引用的方法論絕大部分都是來自于麥肯錫本身，經過幾十年的發(fā)展，麥肯錫當時已經發(fā)展了一套比較完整的管理分析的方法論，咨詢顧問在工作時經常會使用。
其中一個最經常被用到的工具叫“問題樹”（issues tree）,原理很簡單，就是將問題從上而下逐步分解至最細但可作分析的元素。此工具的更常見的叫法叫“金字塔原理”（pyramid principle）,意思就是如金字塔般地從上而下的逐步分解法。當時的我覺得這些方法和工具是非常有道理的，幾乎沒有懷疑。
麥肯錫當時亦提倡以核心競爭力為基礎的戰(zhàn)略理論，它不把企業(yè)的內功稱為“核心競爭力”（core competences）或“能力”（capabilities），而是稱之為“技能”（Skills），這是源自于麥肯錫經典的組織“7S”模型，Skills（技能）是7個S其中之一。無論稱呼如何，當時的麥肯錫并未能跳出當時時代的束縛，他們相信和提倡的理論就是企業(yè)在固定的時空里必須找到自己的最有利的定位，而此定位最基本的根據(jù)就是企業(yè)自身的技能或能力。大前研一對此理論亦深信不疑，他提出了企業(yè)成功必須具備“持續(xù)競爭優(yōu)勢”（sustainable competitive advantage）的說法。同時他亦提出了“戰(zhàn)略三角型–3C”（strategic triangle-3C）的觀點。他說要分析某企業(yè)的戰(zhàn)略必須同時分析它所在的3個C，亦即Company（公司），Customer（顧客）和competitor（競爭者）。
在我以后20多年的戰(zhàn)略詢工作里，這些理念和方法論給了我非常深刻的影響和指導。在我和客戶和同事們工作時我亦經?？梢浴耙洆?jù)典”來協(xié)助客戶們。
隨著時間的推移，我越來越同意大前研一提出來的“戰(zhàn)略其實是一種思維態(tài)度”的觀點。一些企業(yè)（甚至某些咨詢公司）以為戰(zhàn)略是一種流程，通過既定的流程，戰(zhàn)略便能自然產生出來，這是錯的，亦是不少企業(yè)產生的錯覺。
同時我亦逐漸感受到戰(zhàn)略其實并不是簡單的選擇某一一勞永逸和依賴所謂某些“核心競爭力”的靜態(tài)部署。世界沒有那么簡單，市場環(huán)境變化的速度和強度不斷增加，競爭優(yōu)勢已沒有“持續(xù)”可言，靜態(tài)的定位論過于簡單，不能協(xié)助企業(yè)適時調整，而以“核心競爭力”理論衍生出來的“聚焦”（focus）戰(zhàn)略在變化多端、發(fā)展快速的市場里更經常讓企業(yè)錯過了不少機會。
在現(xiàn)在這種經營環(huán)境里，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維尤其重要，現(xiàn)代的戰(zhàn)略思維方式的核心是要動態(tài)做出多種維度的平衡。既需要有長遠的眼光，但亦必須能掌握眼前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術。既需要對自己的能力有深入的了解亦需要對與競爭對手相比能夠了如指掌。既需要對競爭力量有充分的了解亦能充分考慮與第三方合作的可能性。既能從下而上在地面觀察，亦能從上而下建立從“直升機上而下觀察”（helicopter view）的能力。既能掌握最具體的現(xiàn)象，亦能了解最抽象的思想。既能接受極端的混沌，亦能創(chuàng)造某種程度的控制。在建立戰(zhàn)略的時候亦能確保組織形態(tài)的一致性。
很難嗎？作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略家的確比以前的要求多了許多，但這亦是機會所在?？傮w來說，現(xiàn)代戰(zhàn)略者的思維就是在傳統(tǒng)源自西方戰(zhàn)略管理理念的線性、迭加思維和更全面具有全局觀、非線性、多維和因果考慮之間的交集?，F(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略者必須具備可以靈活有機的將兩者結合起來的能力。我們稱此指導思想為“在邊緣上競爭”。