我很幸運(yùn)在麥肯錫工作的時(shí)候，和日本的管理大師大前研一緊密的工作了一段時(shí)間。眾所周知大前研一是日本一位非常著名的戰(zhàn)略管理顧問(wèn)，他長(zhǎng)時(shí)間是麥肯錫日本以及亞洲業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，是一位非常罕見(jiàn)具有全球視野和不俗的英語(yǔ)能力的日本人。他在將日本帶入全球化的議程上起了非常關(guān)鍵的功勞，也可以說(shuō)，麥肯錫在除美國(guó)外的全球發(fā)展過(guò)程中，大前研一做了非常大的貢獻(xiàn)。
在1980年代末和1990年代初，大前研一將他的工作重點(diǎn)從日本延伸到韓國(guó)和臺(tái)灣。當(dāng)時(shí)中國(guó)大陸還未完全開(kāi)放，韓國(guó)和臺(tái)灣是亞洲四小龍之二，從日本人的眼光來(lái)看，從相對(duì)發(fā)達(dá)的日本向外伸展到韓國(guó)和臺(tái)灣是順理成章的事。當(dāng)時(shí)作為麥肯錫香港和臺(tái)灣地區(qū)的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的一員，我得到了與大前研一在多個(gè)項(xiàng)目上合作的機(jī)會(huì)。
大前研一是一位多產(chǎn)的作家，著作有數(shù)十本有關(guān)企業(yè)管理、社會(huì)觀察等書(shū)籍，極具影響力。他其中一本經(jīng)典著作，叫做“The Mind of the Strategist”（國(guó)內(nèi)大多翻譯為《企業(yè)參謀》）在1982年以英文版出版，是一本在當(dāng)時(shí)商界里起了重大影響的書(shū)。在此書(shū)里，大前研一提出了“戰(zhàn)略其實(shí)是一種思維態(tài)度”的論據(jù)，在當(dāng)年全球的商界里是一種非常超前的想法。在此書(shū)里，他提出了三種思考的方法。第一種是“機(jī)械式的系統(tǒng)思考”，它只是將問(wèn)題的一些元素，簡(jiǎn)單和機(jī)械式的重新安排，沒(méi)有新的突破。第二種是“直覺(jué)式的思考”，它沒(méi)有固定的邏輯和推斷，結(jié)果往往只是局部的優(yōu)化，或只能見(jiàn)到樹(shù)木，見(jiàn)不到樹(shù)林。第三種是“戰(zhàn)略的思考”，它能將問(wèn)題的各種構(gòu)成因素進(jìn)行關(guān)鍵的分析，符合邏輯之余也同時(shí)具有創(chuàng)造力，結(jié)果往往是原本問(wèn)題構(gòu)成因素的重新組成或完全一種新的排列。
除了對(duì)不同思考方法的界定之外，大前研一在書(shū)內(nèi)介紹了戰(zhàn)略思考的因素和方法論。當(dāng)時(shí)我還是經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)粗淺的咨詢(xún)顧問(wèn)，這本書(shū)幾乎成為我的“圣經(jīng)”，是我經(jīng)常拿來(lái)參考的書(shū)。當(dāng)然大前研一在書(shū)內(nèi)所引用的方法論絕大部分都是來(lái)自于麥肯錫本身，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，麥肯錫當(dāng)時(shí)已經(jīng)發(fā)展了一套比較完整的管理分析的方法論，咨詢(xún)顧問(wèn)在工作時(shí)經(jīng)常會(huì)使用。
其中一個(gè)最經(jīng)常被用到的工具叫“問(wèn)題樹(shù)”（issues tree）,原理很簡(jiǎn)單，就是將問(wèn)題從上而下逐步分解至最細(xì)但可作分析的元素。此工具的更常見(jiàn)的叫法叫“金字塔原理”（pyramid principle）,意思就是如金字塔般地從上而下的逐步分解法。當(dāng)時(shí)的我覺(jué)得這些方法和工具是非常有道理的，幾乎沒(méi)有懷疑。
麥肯錫當(dāng)時(shí)亦提倡以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略理論，它不把企業(yè)的內(nèi)功稱(chēng)為“核心競(jìng)爭(zhēng)力”（core competences）或“能力”（capabilities），而是稱(chēng)之為“技能”（Skills），這是源自于麥肯錫經(jīng)典的組織“7S”模型，Skills（技能）是7個(gè)S其中之一。無(wú)論稱(chēng)呼如何，當(dāng)時(shí)的麥肯錫并未能跳出當(dāng)時(shí)時(shí)代的束縛，他們相信和提倡的理論就是企業(yè)在固定的時(shí)空里必須找到自己的最有利的定位，而此定位最基本的根據(jù)就是企業(yè)自身的技能或能力。大前研一對(duì)此理論亦深信不疑，他提出了企業(yè)成功必須具備“持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”（sustainable competitive advantage）的說(shuō)法。同時(shí)他亦提出了“戰(zhàn)略三角型–3C”（strategic triangle-3C）的觀點(diǎn)。他說(shuō)要分析某企業(yè)的戰(zhàn)略必須同時(shí)分析它所在的3個(gè)C，亦即Company（公司），Customer（顧客）和competitor（競(jìng)爭(zhēng)者）。
在我以后20多年的戰(zhàn)略詢(xún)工作里，這些理念和方法論給了我非常深刻的影響和指導(dǎo)。在我和客戶(hù)和同事們工作時(shí)我亦經(jīng)?？梢浴耙?jīng)據(jù)典”來(lái)協(xié)助客戶(hù)們。
隨著時(shí)間的推移，我越來(lái)越同意大前研一提出來(lái)的“戰(zhàn)略其實(shí)是一種思維態(tài)度”的觀點(diǎn)。一些企業(yè)（甚至某些咨詢(xún)公司）以為戰(zhàn)略是一種流程，通過(guò)既定的流程，戰(zhàn)略便能自然產(chǎn)生出來(lái)，這是錯(cuò)的，亦是不少企業(yè)產(chǎn)生的錯(cuò)覺(jué)。
同時(shí)我亦逐漸感受到戰(zhàn)略其實(shí)并不是簡(jiǎn)單的選擇某一一勞永逸和依賴(lài)所謂某些“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的靜態(tài)部署。世界沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，市場(chǎng)環(huán)境變化的速度和強(qiáng)度不斷增加，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已沒(méi)有“持續(xù)”可言，靜態(tài)的定位論過(guò)于簡(jiǎn)單，不能協(xié)助企業(yè)適時(shí)調(diào)整，而以“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論衍生出來(lái)的“聚焦”（focus）戰(zhàn)略在變化多端、發(fā)展快速的市場(chǎng)里更經(jīng)常讓企業(yè)錯(cuò)過(guò)了不少機(jī)會(huì)。
在現(xiàn)在這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境里，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維尤其重要，現(xiàn)代的戰(zhàn)略思維方式的核心是要?jiǎng)討B(tài)做出多種維度的平衡。既需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，但亦必須能掌握眼前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)。既需要對(duì)自己的能力有深入的了解亦需要對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比能夠了如指掌。既需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力量有充分的了解亦能充分考慮與第三方合作的可能性。既能從下而上在地面觀察，亦能從上而下建立從“直升機(jī)上而下觀察”（helicopter view）的能力。既能掌握最具體的現(xiàn)象，亦能了解最抽象的思想。既能接受極端的混沌，亦能創(chuàng)造某種程度的控制。在建立戰(zhàn)略的時(shí)候亦能確保組織形態(tài)的一致性。
很難嗎？作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略家的確比以前的要求多了許多，但這亦是機(jī)會(huì)所在?？傮w來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代戰(zhàn)略者的思維就是在傳統(tǒng)源自西方戰(zhàn)略管理理念的線性、迭加思維和更全面具有全局觀、非線性、多維和因果考慮之間的交集?，F(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略者必須具備可以靈活有機(jī)的將兩者結(jié)合起來(lái)的能力。我們稱(chēng)此指導(dǎo)思想為“在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)”。