作為組織的戰(zhàn)略伙伴，HR通過(guò)引導(dǎo)文化轉(zhuǎn)變能對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)成果產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。這個(gè)作用已經(jīng)被證實(shí)了，而在未來(lái)，HR將更重要。
在本文中，我要討論我們?cè)诩訌?qiáng)美國(guó)運(yùn)通公司(American Express)的文化及努力更新其價(jià)值觀(guān)的過(guò)程中對(duì)戰(zhàn)略的體驗(yàn)。我將集中于解釋這項(xiàng)創(chuàng)舉非常重要的原因，描述我們是如何審查企業(yè)文化并實(shí)施變革戰(zhàn)略的，同時(shí)，我們還將展現(xiàn)我們的早期成果。
企業(yè)文化的重要性
公司文化是價(jià)值觀(guān)和特性的結(jié)合，而價(jià)值觀(guān)和特性可以決定一個(gè)組織與其他組織的異同。它影響著員工與員工、員工與顧客、員工與股東、員工與業(yè)務(wù)伙伴間的關(guān)系。它是行為的驅(qū)動(dòng)力，并將員工團(tuán)結(jié)在一組共同的價(jià)值觀(guān)周?chē)?。它提升我們的?jī)效并改善我們的工作環(huán)境。
如果一個(gè)公司的價(jià)值觀(guān)強(qiáng)烈的正式表達(dá)出其支持者的需要，那么這個(gè)公司將比那些沒(méi)有此類(lèi)價(jià)值觀(guān)的公司具有很大的優(yōu)勢(shì)。例如，有著155年歷史的美國(guó)運(yùn)通公司已經(jīng)對(duì)于其本身的和其所代表的意義有了深入的理解。我們的員工一再表達(dá)了對(duì)核心價(jià)值觀(guān)的鄭重承諾，而這樣的價(jià)值觀(guān)成為了公司的無(wú)價(jià)資產(chǎn)。不管遇到怎樣的挑戰(zhàn)，我們的價(jià)值觀(guān)都能幫助企業(yè)不斷進(jìn)步，并有利于美國(guó)運(yùn)通公司在市場(chǎng)上作出突出表現(xiàn)。
我們的行動(dòng)號(hào)召
過(guò)去的成就不能保證未來(lái)的成功。公司必須經(jīng)常地對(duì)組織進(jìn)行把脈，以確保其清晰地理解他們是誰(shuí)，他們代表什么，以及為使企業(yè)成功，他們的員工必須表現(xiàn)出怎樣的行為。
美國(guó)快遞在1990年將其價(jià)值觀(guān)寫(xiě)成書(shū)面形式，明確地表達(dá)了它對(duì)顧客、質(zhì)量、員工、正直、協(xié)作以及良好公民身份的承諾。
在接下來(lái)的10年中，公司經(jīng)歷了旨在加強(qiáng)其組織和提高其績(jī)效的巨大變革——包括出售不是其品牌核心的業(yè)務(wù)，企業(yè)再造以降低成本并獲取更強(qiáng)的柔性，將業(yè)務(wù)產(chǎn)品線(xiàn)全球化，將數(shù)百種新產(chǎn)品引入市場(chǎng)并通過(guò)伙伴關(guān)系拓展業(yè)務(wù)。從1990年到20世紀(jì)末，公司也有了一個(gè)相對(duì)新的并較大的勞動(dòng)力隊(duì)伍——現(xiàn)有78000名員工中，有75％的員工在價(jià)值觀(guān)首次被視為文化時(shí)還未加入美國(guó)運(yùn)通公司。
在2002年——鑒于競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、顧客期望以及經(jīng)濟(jì)和地理政治環(huán)境的變化——美國(guó)運(yùn)通公司不得不采取更為大膽的行動(dòng)以刺激公司的長(zhǎng)期發(fā)展。為了改善業(yè)務(wù)的潛在經(jīng)濟(jì)狀況，降低風(fēng)險(xiǎn)并增加業(yè)務(wù)構(gòu)建活動(dòng)中的投資額，我們創(chuàng)建了一個(gè)更富柔性和適應(yīng)性的企業(yè)。
鑒于這些變革及后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，這正是清查我們現(xiàn)有文化的時(shí)機(jī)。該思想不是要求我們?nèi)バ迯?fù)一些已經(jīng)被破壞的東西，相反，我們希望確保文化能夠反映并支持一種行為，這種行為是保證我們?cè)谑袌?chǎng)上獲勝并取得加速發(fā)展所必需的。此外，我們的CEO肯·切諾特想激發(fā)員工以擴(kuò)展其能力并使其達(dá)到能力的頂峰。
我們的方法：欣賞性調(diào)查
在我看來(lái)，欣賞性調(diào)查(AI)是一項(xiàng)令人激動(dòng)的突破，它表示了我們?cè)谒伎甲兏锏姆绞缴系淖兓覀冋诳紤]一些重要的東西。AI將有著不朽的成就，它是這個(gè)領(lǐng)域的催化性創(chuàng)新。這就是我的預(yù)測(cè)。
——理查德·貝克哈德，管理會(huì)議研究院，1999
在組織發(fā)展領(lǐng)域的創(chuàng)始人及管理變革方面的先驅(qū)性顧問(wèn)理查德·貝克哈德說(shuō)出這些話(huà)的時(shí)候，欣賞性調(diào)查已經(jīng)作為一項(xiàng)革命性組織變革方法而出現(xiàn)。
AI的最初理論和愿景是由凱斯西儲(chǔ)大學(xué)(Case Western Reserve University)的魏海德管理學(xué)院(Weatherhead School)的兩位教授于1987年提出的。在他們的里程碑性文章《組織生活中的欣賞性調(diào)查》中，大衛(wèi)·考伯瑞德和休爾施倡導(dǎo)實(shí)施變革的方式轉(zhuǎn)變。他們假設(shè)任何你想要的東西在組織中都已存在(霍爾和哈蒙德，1998)，因此，他們不鼓勵(lì)關(guān)注要解決的問(wèn)題和待彌合的差距，而是鼓勵(lì)在人員、組織以及與之相關(guān)的環(huán)境方面尋求最佳。其關(guān)鍵是通過(guò)向員工詢(xún)問(wèn)有關(guān)組織的“無(wú)限制性積極問(wèn)題”以發(fā)現(xiàn)組織的變革力量(考波瑞德和惠特尼，2001)。
該方法不同于傳統(tǒng)的從雇員那里收集信息的方法，傳統(tǒng)的方法聚焦于問(wèn)題解決并預(yù)期管理能夠解決問(wèn)題。
AI對(duì)組織變革的積極方法在許多層次上對(duì)我們是有吸引力的。首先，肯相信任何變革都必須反映現(xiàn)實(shí)和利益相關(guān)群體(包括員工、顧客和股東)的期望。而且我們希望我們的方法具有前瞻性并且是志向遠(yuǎn)大的。
因此，在重新檢查美國(guó)快遞的價(jià)值觀(guān)和組織行為時(shí)，我們決定大致遵循AI的4個(gè)階段：
1.發(fā)現(xiàn)
在發(fā)現(xiàn)或調(diào)查階段，你將發(fā)現(xiàn)并欣賞組織中已經(jīng)存在的最好事物。
我們花了9個(gè)月的時(shí)間處理了30多個(gè)焦點(diǎn)群體和公司中代表了所有層級(jí)與業(yè)務(wù)的數(shù)百名員工。我們的目標(biāo)是回答一些基本問(wèn)題，如：
- 現(xiàn)今的企業(yè)文化的最佳屬性是什么？
- 什么行為對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和產(chǎn)生核心價(jià)值觀(guān)最重要？
- 應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)什么屬性，從而幫助實(shí)現(xiàn)公司高速發(fā)展？
- 什么樣的管理過(guò)程能更有效地培養(yǎng)那些必需的行為和屬性？
- 若想吸引并挽留很有才干的員工，需要做些什么？
文化回顧揭示了一些明顯的趨勢(shì)，主要是，美國(guó)快遞的歷史性成功很大程度上要?dú)w功于其核心價(jià)值觀(guān)，而即使今天的成功，也要?dú)w功于其核心價(jià)值觀(guān)。因此，美國(guó)快遞的員工多以公司的杰出品牌、聲譽(yù)及公司處理業(yè)務(wù)的方式為驕傲。一些喜歡在美國(guó)快遞工作的理由也得以印證，尤其是協(xié)作和相互尊重的精神、工作環(huán)境和發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)。
2.夢(mèng)想
在夢(mèng)想階段，你開(kāi)始設(shè)想并明確表達(dá)出未來(lái)將是怎樣，既可以通過(guò)愿景也可以通過(guò)強(qiáng)制性戰(zhàn)略申明。
當(dāng)員工被建議猜想5年后的美國(guó)快遞是怎樣時(shí)，員工說(shuō)他們希望看到這樣的公司：
- 在全球市場(chǎng)上表現(xiàn)突出并有相當(dāng)大的顧客基礎(chǔ)；
- 更快、更敏捷并更積極；
- 通過(guò)更多的提升機(jī)會(huì)和更多績(jī)效報(bào)酬的激勵(lì)，以吸引和挽留最有才干的員工。
為實(shí)現(xiàn)這樣的愿景，員工感到需要更集中于兩項(xiàng)有助于公司發(fā)展的關(guān)鍵特性：
- 獲勝的愿望：更加關(guān)注于交付高價(jià)值產(chǎn)品，了解競(jìng)爭(zhēng)者并投資于其弱項(xiàng)以及比任何人更好地了解和服務(wù)于顧客。
- 個(gè)人對(duì)公司的成功負(fù)責(zé)：給予承諾，也向你覺(jué)得不正確的事發(fā)起挑戰(zhàn)——包括你自己的優(yōu)勢(shì)。
3.設(shè)計(jì)
在設(shè)計(jì)階段，基于公司過(guò)去的積極事例，公司的未來(lái)畫(huà)面將被描繪出來(lái)。
(1)第一部分：徹底改造
我們的HR團(tuán)隊(duì)在公司內(nèi)發(fā)起了“文化論壇”，旨在分析關(guān)注的結(jié)果，決定如何創(chuàng)造一種能為生活帶來(lái)兩個(gè)新貢獻(xiàn)的文化。很明顯，當(dāng)我們最新的價(jià)值代表一場(chǎng)革新，而不是企業(yè)傳統(tǒng)價(jià)值的一個(gè)基礎(chǔ)修訂時(shí)，我們必須將決定商業(yè)決策的價(jià)值與原則加以更好的結(jié)合。
我們需要再次申明，與過(guò)去的價(jià)值觀(guān)相比，新價(jià)值觀(guān)的可行性更高，內(nèi)容更具體，也更好衡量，比如“尊重雇員”、“激勵(lì)雇員，肯定他們的價(jià)值，實(shí)行績(jī)效報(bào)酬”。另外，我們還介紹了兩種新的價(jià)值(必勝觀(guān)與責(zé)任觀(guān))。
(2)第二部分：實(shí)施
隨著新價(jià)值觀(guān)的形成，我們開(kāi)始實(shí)施計(jì)劃，包括改變企業(yè)的管理策略，首當(dāng)其沖的就是改變管理者的觀(guān)念，他們大都曾為企業(yè)的發(fā)展做過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，卻都無(wú)意識(shí)去創(chuàng)新。因?yàn)樗麄儩M(mǎn)足于現(xiàn)狀，所以他們經(jīng)常會(huì)問(wèn)：“既然一切安好，為什么要多此一舉地搞改革呢”。
在2003年5月的高層會(huì)議上，我們宣布改革決定后，向各位領(lǐng)導(dǎo)提出了討論的要點(diǎn)，并發(fā)放了培訓(xùn)教材，以方便他們討論。這個(gè)舉措是非常重要的，可以避免他們誤解新價(jià)值觀(guān)的概念。比如，“必勝觀(guān)”指的是“用正確的方式，用盡一切辦法實(shí)現(xiàn)成功”，而不是“不惜一切后果去取勝”。
另一個(gè)實(shí)施計(jì)劃是在全球范圍內(nèi)收集雇員的觀(guān)點(diǎn)，并針對(duì)他們的價(jià)值觀(guān)及企業(yè)文化對(duì)其工作影響進(jìn)行探討。同時(shí)，我們發(fā)行了很多書(shū)籍，建立了網(wǎng)站，還印制了一些宣傳冊(cè)與橫幅。這些資料的核心內(nèi)容都是新價(jià)值觀(guān)與文化效應(yīng)。
更為重要的是我們必須把口頭文字變成實(shí)際行動(dòng)，這樣，雇員才會(huì)意識(shí)到我們的價(jià)值觀(guān)并不只是語(yǔ)義學(xué)課本中的價(jià)值概念。
文化傳播不能孤立地因傳播而傳播，只有通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行后才能實(shí)現(xiàn)。每個(gè)人和每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)知道如何在各自的領(lǐng)域中去最好地實(shí)現(xiàn)文化變革，借助管理層力量，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部支持文化變革工作的順利進(jìn)行。
在此后的幾年里，我們有了HR制度和HR工具，以更好地規(guī)范行為變革。我們修訂了領(lǐng)導(dǎo)資格條例(以行為為標(biāo)準(zhǔn))，此條例同時(shí)體現(xiàn)了傳統(tǒng)的價(jià)值觀(guān)和新的價(jià)值觀(guān)。行為管理制度也進(jìn)行了系統(tǒng)的修改，這樣可以更好地實(shí)行績(jī)效報(bào)酬。比如，“責(zé)任觀(guān)”即意味著“對(duì)緊急事件能及時(shí)做出決策，大膽地提出自己的意見(jiàn)并分享大家的建議”；“必勝觀(guān)”則意味著“試著改變客戶(hù)需求，為客戶(hù)創(chuàng)造新價(jià)值，同時(shí)熟知商業(yè)模式，了解可行度和利潤(rùn)點(diǎn)的要點(diǎn)”。
為了使雇員年度調(diào)查報(bào)告能夠更準(zhǔn)確地反映他們對(duì)新價(jià)值觀(guān)的看法，問(wèn)卷中需要增加新的問(wèn)題，并將問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)。
同時(shí)，我們非常重視在企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)中減少執(zhí)行副總裁和客戶(hù)服務(wù)代表等職位的人員流動(dòng)，建立達(dá)標(biāo)責(zé)任制。
另外，我們展開(kāi)了一場(chǎng)新的商業(yè)戰(zhàn)術(shù)，即通過(guò)品牌效應(yīng)，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，良好服務(wù)使美國(guó)運(yùn)通公司的“必勝觀(guān)”得到更好的體現(xiàn)。
4.使命
AI的最后一個(gè)階段是確認(rèn)保持企業(yè)實(shí)力的方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。
通常企業(yè)的發(fā)展會(huì)停滯在某個(gè)階段，并持續(xù)幾年。模仿是其成功的一種方法。例如，財(cái)務(wù)部的同事意識(shí)到有必要對(duì)計(jì)劃作出調(diào)整，他們知道這種調(diào)整不但要在大腦中形成概念，還要賦予行動(dòng)。如今，他們正在改善一項(xiàng)不實(shí)用的財(cái)務(wù)計(jì)劃編制程序，使之能夠更加及時(shí)、靈活的響應(yīng)外界環(huán)境，并關(guān)注于共享目標(biāo)。
2003年度的雇員調(diào)查第一次將公司的兩大新價(jià)值作為獨(dú)立的維度考慮，從調(diào)查結(jié)論中，我們可以看到早期成功的端倪。一般而言，我們必須更加關(guān)注于績(jī)效和執(zhí)行力。同時(shí)，雇員們?nèi)栽诟惺艿奖恢匾?、被激?lì)，并以公司為驕傲。
文化轉(zhuǎn)換和真實(shí)業(yè)務(wù)績(jī)效提升之間的聯(lián)系是很難被量化的。但是美國(guó)快遞在2003年和2004年取得了驕人的成績(jī)。毫無(wú)疑問(wèn)的是，正確的文化能夠保證公司更具競(jìng)爭(zhēng)力、更容易取得成功、更快的成長(zhǎng)。
毫無(wú)疑問(wèn)，我們?cè)诿绹?guó)快遞公司采用的更新公司價(jià)值觀(guān)、強(qiáng)化文化的步驟有利于公司繼續(xù)獲得客戶(hù)的信任，吸引并保留令人滿(mǎn)意的雇員，最終促進(jìn)未來(lái)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。同時(shí)，我驕傲地說(shuō)，HR存在于戰(zhàn)略計(jì)劃編制表中的每一個(gè)步驟中。（本文作者為原美國(guó)運(yùn)通HR負(fù)責(zé)人，12Reads整理翻譯。）