一家企業(yè)是否真正成功，取決于主要領(lǐng)導(dǎo)人離去后，企業(yè)是否還能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，焦點(diǎn)在于能否順利實(shí)現(xiàn)新老交接、順利交權(quán)。這個(gè)問題是中外企業(yè)的難題，外國的企業(yè)歷史發(fā)展長一些，有經(jīng)驗(yàn)可資借鑒，中國的企業(yè)雖然時(shí)間短，也有好的模式可給我們啟示。結(jié)合中外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、管理規(guī)律和中國國情，我們還是可以找到一些解決問題的方法。
說到底，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替問題，實(shí)際是如何將人治與法治結(jié)合的問題。人治方面主要是考察“德”，其中最重要的是考察他能否傳承企業(yè)的文化和理念、基本價(jià)值觀，這一點(diǎn)必須掌握在可靠人的手里。不管選“內(nèi)人”還是“外人”，首先要選的是符合企業(yè)價(jià)值觀的人，如果動(dòng)搖了這點(diǎn)，就動(dòng)搖了企業(yè)的根本。其次才是操作層面的技術(shù)人才，拿中國歷代帝王用人的話來說，就是“內(nèi)圈用德，外圈用才”。法治是指企業(yè)要建立一套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和管理力的機(jī)制與制度，確保企業(yè)家產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，使企業(yè)在公平競爭中形成源源不斷的接班人團(tuán)隊(duì)。馮侖說，他希望私營企業(yè)的選人體制能夠逐步改變成讓制度來選人。在事業(yè)傳承上，企業(yè)家面對(duì)的不應(yīng)是具體的某個(gè)人，而應(yīng)是所有人。
美國相關(guān)研究表明，約70％的家族企業(yè)難以傳到下一代，88％的家族企業(yè)不能傳到第三代，只有3％的家族企業(yè)能夠傳到第四代及以后。家族企業(yè)的發(fā)展方向是向?qū)I(yè)團(tuán)隊(duì)治理轉(zhuǎn)變，一般須經(jīng)歷三代。目前，歐美一些“百年老店”的家族企業(yè)多由專業(yè)團(tuán)隊(duì)治理。
與歐美家族企業(yè)上百年的歷史相比，中國私營企業(yè)資格老的也就二十多年歷史，多數(shù)只有十多年歷史，基本上仍由創(chuàng)業(yè)者把持經(jīng)營大權(quán)，比如楊國強(qiáng)、宋衛(wèi)平等。從發(fā)展階段上分析，這些家族制企業(yè)仍處于利大于弊的時(shí)期，諸多矛盾尚未集中爆發(fā)，甚至還因?yàn)槌晒ι鲜腥谫Y而獲得快速發(fā)展。
華人企業(yè)大多活不過三代。美國學(xué)者福山把華人企業(yè)的發(fā)展分為三階段。第一階段是由一個(gè)有權(quán)威、創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦了一家企業(yè)，這個(gè)企業(yè)可能做得有聲有色，非常成功。
到第二階段，老爺子要退休了，兒子們之間就要為接班的問題發(fā)生紛爭，企業(yè)很可能會(huì)四分五裂。運(yùn)氣好的企業(yè)，其中有一個(gè)兒子繼承了創(chuàng)業(yè)者的位置，就發(fā)展到了第三階段。
在第三階段，西方的好多企業(yè)如果已成為一個(gè)大型化的企業(yè)，就進(jìn)入管理的職業(yè)化階段，即由市場上雇來的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制和管理。但是很多華人企業(yè)由于不能夠進(jìn)行這樣的職業(yè)化管理，所以到第三階段就走向滅亡。這就形成了所謂的公司不斷產(chǎn)生、不斷消亡的過程。
華人企業(yè)為什么沒有世界品牌?一個(gè)重要的原因是它的壽命太短。一家企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造品牌需要幾十年甚至上百年的歷史，如果僅僅存活十年、八年，很難成為一個(gè)世界品牌。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢?根據(jù)福山在《信任》一書中的解釋，因?yàn)槿A人社會(huì)是一個(gè)低信任度的社會(huì)，華人企業(yè)家只信任與自己有血緣關(guān)系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以沒有形成職業(yè)經(jīng)理人階層，也就形不成大企業(yè)。