經(jīng)理人如何能令銷售團隊持續(xù)實現(xiàn)較高的業(yè)績水平?
很多經(jīng)理人以為，銷售團隊的業(yè)績無非就是增加收益，削減成本是運營方面的問題。這種觀點會令公司付出高昂的代價。
公司的銷售團隊無論是在收益還是在利潤最大化方面，都扮演著至關(guān)重要的角色。下文闡述了一位總經(jīng)理制定可同時滿足這兩項基本目標(biāo)的利潤率管理流程的過程。
3年時間，凈利潤激增50％
美國南部一家紙制品與衛(wèi)生制品分銷公司的總經(jīng)理在讀過我的一篇專欄文章后寫信給我，他在信中說：“我們根據(jù)您所描述和發(fā)現(xiàn)的80–20準(zhǔn)則(即公司約20％的客戶帶來的訂單產(chǎn)生了公司約80％的利潤)，對公司數(shù)據(jù)進行了分析。之后，我們將客戶分成各個區(qū)間段和等級，利用不同的銷售方法(外部銷售、內(nèi)部銷售、客戶服務(wù))對其進行具體處理。我們?nèi)〉昧酥卮蟪晒^去4年來，每筆訂單的毛利增長了82％。此外，過去3年來，我們的凈利潤亦上升了50％以上。我想令業(yè)務(wù)再創(chuàng)新高，我很愿意與您分享我們的經(jīng)驗?！?/p>
大約7年前，這位總經(jīng)理接管了一家非常成功、有著70年歷史的分銷公司。公司向各類客戶出售產(chǎn)品，客戶包括大學(xué)、生產(chǎn)商、保健服務(wù)提供商、食品加工商等。公司銷售團隊的平均從業(yè)經(jīng)驗為20年。
兩年后，這位總經(jīng)理開始想方設(shè)法提升利潤率。3年時間里，他建立了一套強大的流程，大幅提升了銷售團隊的業(yè)績和公司的利潤率。這一流程體現(xiàn)了利潤率管理的3個關(guān)鍵因素：利潤地圖、利潤杠桿、利潤率管理流程。
利潤地圖
首先，總經(jīng)理與信息技術(shù)經(jīng)理一同開發(fā)流程，分析客戶利潤率。為計算客戶利潤率，他們首先計算訂單和客戶毛利，之后扣除銷售和運營成本，得出了每筆訂單和每個客戶粗略的運營利潤，我將之稱為“供應(yīng)鏈凈利潤(毛利一運營一銷售成本)”。
之后，他們按銷售人員對客戶進行分類，按運營利潤對其進行降序排列。當(dāng)他們把結(jié)果拿給銷售人員看時，他們的本能反應(yīng)就是，一定是搞錯數(shù)據(jù)了，“我的客戶怎么可能排在倒數(shù)第二”。如果銷售人員對數(shù)據(jù)存在爭議，他們就會一起查閱詳細(xì)資料，審查計算過程?？傮w來看，2 400項有關(guān)客戶的運營利潤計算中，需要調(diào)整的僅為30項。
利潤杠桿
總經(jīng)理很快發(fā)現(xiàn)，其中一個關(guān)鍵的利潤率驅(qū)動因素就是訂單的運營利潤。當(dāng)時，每筆訂單均于銷售人員拜訪客戶時獲得。由于訪問客戶的成本很高，為覆蓋這一成本以及其他相關(guān)成本，每筆訂單的毛利不得低于最低限額(我將其視為“毛利一驅(qū)動時長比率”)。鑒于此，總經(jīng)理制定了幾項倡議，力求提升利潤率。
在首項倡議中，總經(jīng)理將每位銷售人員負(fù)責(zé)的客戶由240個減至56個，此舉旨在令銷售人員更深入地滲透贏利潛力最大的客戶。總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，銷售人員必須學(xué)會繞過采購經(jīng)理，與客戶公司的重要決策者建立起更加融洽的關(guān)系。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，他創(chuàng)建了客戶概況模板，銷售人員可借此更加系統(tǒng)地了解客戶。
在匯總客戶概況的過程中，銷售人員可確認(rèn)決策者、競爭對手和客戶戰(zhàn)略，修訂客戶滲透戰(zhàn)略。匯總概況時，銷售人員需要采訪他們的客戶。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，客戶喜歡談?wù)撟约?，談?wù)摳偁帉κ?，甚至?xí)透偁帉κ值娜鮿菀约肮救绾文軌颢@得更多業(yè)務(wù)發(fā)表看法。
幾位銷售人員向總經(jīng)理匯報稱，在客戶眼中，這家公司的優(yōu)勢甚至超出了銷售人員的想象。這在培養(yǎng)銷售人員對“重點深入地滲透高潛力客戶”這一明智之舉的信心方面幫了大忙?？偨?jīng)理還創(chuàng)立了團隊銷售中心，幾位重要的公司運營經(jīng)理(分銷經(jīng)理、信息技術(shù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理)需參觀客戶公司，就如何削減成本提供建議。
在第二項倡議中，總經(jīng)理針對較小的B類和C類客戶開辟適宜的銷售渠道。首先，他將所有低于特定運營利潤門檻的客戶通通定為家庭客戶，由內(nèi)部客戶服務(wù)小組(電話銷售)負(fù)責(zé)為此類客戶提供服務(wù)。接下來，總經(jīng)理創(chuàng)建了一個中層市場混合式內(nèi)部銷售小組，為600～750名中等客戶提供服務(wù)。該小組采取內(nèi)部銷售與偶爾面對面訪談相結(jié)合的服務(wù)方式。
總經(jīng)理的第三項倡議側(cè)重于客戶培訓(xùn)。銷售人員告知小客戶，要想繼續(xù)獲得公司的服務(wù)，他們必須提供不低于最低限額、具備一定規(guī)模的訂單。為繼續(xù)與公司保持關(guān)系，大部分小客戶改變了采購流程和訂單模式。
利潤率管理流程
總經(jīng)理改變了銷售人員的薪酬體系，以確保銷售人員遵循新的利潤率管理流程。根據(jù)新的薪酬體系，銷售人員的直接薪酬包括三方面：(1)45％為工資；(2)35％根據(jù)任務(wù)而定；(3)20％為獎金，獎金基于過去一年內(nèi)每筆訂單的毛利增長情況而定。另外，總經(jīng)理還針對銷售任務(wù)確定了最小訂單規(guī)模。
利潤率管理方案取得了巨大成功?？偨?jīng)理觀察發(fā)現(xiàn)：“成功的關(guān)鍵就在于，向員工展示數(shù)據(jù)，向客戶解釋邏輯?！?/p>
總經(jīng)理對提升每筆訂單運營利潤的深入關(guān)注取得了令人驚羨的成果。公司每筆訂單的運營利潤增加了80％以上，凈利潤亦激增了50％以上。
建立利潤主導(dǎo)型薪酬體系
你的銷售團隊就像是汽車的前輪驅(qū)動：它牽引著你進入市場。不管你有著怎樣的計劃和意圖，公司才是你銷售的對象。
那么，你到底要銷售什么呢?要回答這個問題，只需看看銷售人員的薪酬體系。在大部分公司中，對銷售團隊的獎勵一般基于銷售額，有時也會基于毛利或產(chǎn)品單位，但基于利潤率獲得獎勵的人少之又少。可是，并非所有的業(yè)務(wù)都同樣贏利。這就是問題的根本所在，亦是機會所在。
總經(jīng)理無須額外的資本投資，僅僅依靠轉(zhuǎn)變做法——由業(yè)績主導(dǎo)型銷售轉(zhuǎn)為利潤主導(dǎo)型銷售——即可令公司利潤率提升了50％以上，具體做法如下：
第一，總經(jīng)理確認(rèn)潛力最大的客戶，利用直銷資源緊緊鎖定這些客戶。相比之下，另外一家公司總裁曾沮喪地對我說：“我的銷售人員們就像一群大黃蜂，在花叢中漫無目的地飛來飛去?！笨偨?jīng)理減少直銷人員負(fù)責(zé)的客戶數(shù)量，令其將所有精力放在滲透和拓寬與最佳客戶的關(guān)系上。此舉保住了公司利潤率的核心來源。
第二，總經(jīng)理創(chuàng)建了多層銷售系統(tǒng)。公司將直銷的關(guān)注點放在了最佳客戶上面，對中型市場客戶采取內(nèi)部銷售與偶爾拜訪相結(jié)合的做法，對小客戶則由內(nèi)部銷售客戶服務(wù)代表提供服務(wù)。這樣一來，總經(jīng)理令直銷團隊重點關(guān)注潛力最大的客戶，令銷售資源成本與客戶利潤相匹配。
從本質(zhì)上而言，如果一筆訂單，或者說訂購項，它的毛利低于這筆訂單的推銷和服務(wù)成本，那么，這筆交易勢必?zé)o利可圖。通過開發(fā)多層銷售系統(tǒng)，相對于毛利而言，總經(jīng)理降低了B類、C類客戶的銷售成本。該系統(tǒng)不僅提升了客戶利潤率，亦更好地滿足了客戶需求。如果公司所供應(yīng)的產(chǎn)品在客戶總體采購量中占比相對較小，客戶往往會青睞于簡潔、有效的內(nèi)部銷售關(guān)系，而非冗長的直接推銷。
第三，總經(jīng)理采取了幾項措施，通過誘導(dǎo)客戶合并訂單，提升了訂單的運營利潤。他通過開發(fā)新的銷售人員薪酬體系，并輔之以廣泛的客戶培訓(xùn)方案，驅(qū)動銷售團隊完成這一目標(biāo)。
通過這3項措施，總經(jīng)理建立起了強大的利潤主導(dǎo)型銷售體系，驅(qū)動銷售人員深入滲透贏利潛力最大的客戶，將差客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楹每蛻簦孓D(zhuǎn)了公司的隱性虧損局面，實現(xiàn)了50％的利潤增長。