知識和智力資本是公司戰(zhàn)略資源的核心構件（其他戰(zhàn)略資源可能還包括在客戶、合作伙伴、供應商和財經界中的聲譽；具體的能力、流程和技能以及企業(yè)文化等）及競爭優(yōu)勢的主要驅動因素。公司的競爭優(yōu)勢來自公司傳遞給顧客的價值。公司只要一直比競爭對手更快、更有效地調動新知識，就能建立和維持競爭優(yōu)勢。意識到知識作為一種戰(zhàn)略資產的重要性，斯堪迪亞、納斯達克、雪佛龍和陶氏化學公司均設立了主管智力資本的總監(jiān)級職位。
金融市場提供了更多的證據，證明作為戰(zhàn)略資源的知識和智力資本越來越重要。盡管智力資本很難評估而且無法在資產負債表上表現出來，但公司的總市值越來越多地體現了這些資源的價值及管理這些資源的效力。網景公司在被收購前，根據其股價擁有40億美元的總市值，盡管公司當時的年銷售額只有幾百萬美元。投資者給出的高股價是基于他們對該公司無形資產的評價——其知識庫和管理質量。
在過去10年里，美國每年頒發(fā)的專利數量已經翻番了。專利越來越全球化。由于聯合國世界知識產權組織新建立的國際專利制度，世界貿易組織，以及發(fā)明人越來越要求專刊在全球都受到保護，專利制度正在融合。一些標志性的法院裁決也為可以在美國獲取專利的技術開拓了新領域。1980年的一個案例打開了生物技術和與基因相關的科技發(fā)現的專利之門，1981年的一個案例讓軟件有權獲取專利，1998年的一個案例催生了更多經營模式專利。
強有力的專利保護可能擁有極大的戰(zhàn)略價值。例如，為了保護其知識產權、維持其在按單生產機制的制造和測試流程上的競爭優(yōu)勢，戴爾公司取得了77項專利，保護制造和測試流程的各個部分。這樣的保護是值得的。IBM在一起專利侵權訴訟中向微軟公司收取了3000萬美元。
在戰(zhàn)略方面，專利被越來越多地用來獲取額外的收益。專利授權幫助IBM建立了它的技術市場，并且增加了IBM的授權收益。越來越多的公司實施了“戰(zhàn)略專利保護”——利用專利的應用建立新的技術殖民領地，即使有形產品還沒有生產出來。
但是，公司智力資本中最大的組成部分是無法獲得專利的。這部分是組織中的個人、團體和部門積累的關于客戶、供應商、產品和流程的全部知識，是由過往經驗、價值觀、教育和真知灼見交織在一起組成的。組織隨著不斷地學習，會作出更好的決策。更好的決策又會改善業(yè)績、增進學習。
知識如果得到管理和傳遞就會變成一種資產。顯性知識是形式化的、客觀的，可以編纂并儲存在書本、檔案和數據庫中。有一個關于暴露知識產權導致重大戰(zhàn)略失誤的有趣故事，與施樂公司將內部信息賣給蘋果公司相關。20世紀70年代早期，施樂公司開發(fā)了足以改變世界的電腦技術，包括鼠標和圖形用戶界面。其中一個設備是被稱為施樂Alto的個人臺式電腦，施樂公司從未費心將其推入市場。十年后，包括史蒂夫·喬布斯在內的幾名蘋果公司員工到施樂PARC研發(fā)中心參觀了3天，交換條件是施樂公司投資100萬美元購買蘋果還未公開發(fā)行的股票。這次頗具教育意義的實地考察值得這個門票錢，因為喬布斯將施樂的技術應用在蘋果電腦上，到2008年已經把蘋果打造成了一家價值1 100億美元的公司，這趟考察功不可沒。
隱性知識或隱形知識是非形式化的、主觀的。它通過經驗獲得，通過人際互動和合作傳遞。
一項關于施樂維修技術員如何提煉知識的研究說明了兩種知識的差別。施樂公司的最初設想是技術員按照公司提供的明文規(guī)定的診斷指南維修公司的復印機。但是研究顯示，技術員們常常在一起吃早餐，邊吃邊討論工作。他們交換經驗、提出問題、給出解決辦法、形成答案、就復印機進行討論，從而讓彼此掌握他們所學的最新知識。因此，技術員用來維修施樂復印機的辦法實際上既基于他們的正式培訓，也基于他們的非正式交流。被認為基于顯性知識的程序實際上是基于隱性的知識、經驗和合作。