在“銷 售流程 管 理：向最佳做法看齊”一文中我們提到了“最佳做法”這一概念，在公司銷售團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)建最佳做法標(biāo)準(zhǔn)需經(jīng)歷7個(gè)步驟，具體如下：
發(fā)現(xiàn)最佳做法
采訪公司的一流銷售人員，將重點(diǎn)放在商業(yè)銷售區(qū)域管理、客戶遴選、客戶滲透生命周期、上門推銷與跟進(jìn)等日?；咀龇ㄉ稀?/p>
總結(jié)最佳做法
此處的關(guān)鍵就在于，將精力集中放在小部分具有高回報(bào)率的活動(dòng)上，將此類活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢詮?fù)制的流程，即最佳做法標(biāo)準(zhǔn)。以足球來打個(gè)比方——試著將世界分為日?；咀龇ê托袆?dòng)策略。日?；咀龇ò〒艽蚝?jiǎn)短的推銷電話，能夠與客戶公司的經(jīng)理和工程師非常融洽地交談；行動(dòng)策略則包括客戶優(yōu)先排序流程，以及一小部分針對(duì)性較強(qiáng)的備選客戶滲透生命周期概況。
流程培訓(xùn)
卓有成效的培訓(xùn)必須超出教授一般銷售能力的層面。培訓(xùn)必須側(cè)重于系統(tǒng)性教授銷售人員了解公司專有的最佳做法標(biāo)準(zhǔn)。舉個(gè)例子，在客戶滲透流程中，可能會(huì)存在少量被充分證明行之有效的行動(dòng)策略，每項(xiàng)策略會(huì)有幾個(gè)可識(shí)別的階段——每一階段會(huì)有特定的關(guān)鍵活動(dòng)。每個(gè)銷售人員應(yīng)熟知公司的最佳做法流程，掌握在每一階段取得成功不可或缺的基本技能。
流程指導(dǎo)
琢磨一下新英格蘭愛國(guó)者隊(duì)明星四分衛(wèi)湯姆-布拉迪的這番話：“連續(xù)3屆贏得超級(jí)碗這一目標(biāo)無非是將3次優(yōu)質(zhì)做法整合了起來。”在客戶滲透流程中，每一階段都會(huì)有某些可以識(shí)別的關(guān)鍵點(diǎn)。舉個(gè)例子，如果銷售人員進(jìn)入了客戶滲透階段，這一階段的關(guān)鍵因素就是與工程師交談，那么，經(jīng)理應(yīng)就銷售人員與工程師的談話進(jìn)行指導(dǎo)和演練，直至他可持續(xù)有卓越的表現(xiàn)。
流程評(píng)估
銷售措施往往過于模糊和寬泛。在客戶滲透流程中，評(píng)估客戶由一個(gè)階段進(jìn)入另一階段的進(jìn)展至關(guān)重要。有時(shí)，重要進(jìn)展并不會(huì)立即產(chǎn)生收益。
與流程匹配的薪酬體系。
薪酬體系必須與最佳做法標(biāo)準(zhǔn)保持一致。如果有待爭(zhēng)取的客戶管理層至關(guān)重要，那么，薪酬的很大一部分應(yīng)與客戶滲透里程碑值相關(guān)聯(lián)。
不斷改善流程。
與任何一種標(biāo)準(zhǔn)一樣，一流員工始終都能找到方法，令流程更加完善。其中的關(guān)鍵就在于發(fā)現(xiàn)、關(guān)注這些改進(jìn)，系統(tǒng)地驅(qū)動(dòng)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)到達(dá)一個(gè)新的、更高的層面。
案例
下文闡述了一家公司是如何以非常有效的方式構(gòu)建這一流程的
第一，公司銷售部執(zhí)行副總裁指定了一個(gè)由兩位高績(jī)效區(qū)域銷售經(jīng)理組成的小組，授權(quán)他們開發(fā)新的銷售流程。小組采訪了公司的頂級(jí)銷售人員，他們發(fā)現(xiàn)，最大的銷售收益來自于銷售人員爭(zhēng)取過來的高潛力、低滲透客戶。大多數(shù)銷售人員對(duì)這些客戶避之唯恐不及，然而，一流的銷售人員卻將這些情形視為難得的機(jī)遇。
小組還發(fā)現(xiàn)，這些高潛力客戶可分為4個(gè)寬泛的類別，分別體現(xiàn)了他們?cè)诓少徯袨楹彤?dāng)前供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)方面的差異。小組在審查訪談內(nèi)容時(shí)發(fā)現(xiàn)，一流銷售人員滲透各類別客戶所采用的流程或者說行動(dòng)策略極為相似，并且，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)如何能夠快速判斷哪一種類別最適合哪一類潛在客戶。這些行動(dòng)策略涉及關(guān)鍵因素，比如詳細(xì)說明銷售電話的號(hào)碼和性質(zhì)，給誰打電話，在哪個(gè)點(diǎn)上需要具體的促銷和電話銷售支持，以及每個(gè)階段有望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。
第二，小組匯總了調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并拿給頂尖銷售人員看。銷售人員非常吃驚地發(fā)現(xiàn)，其他人也發(fā)現(xiàn)了類似的做法。不過他們一致認(rèn)為，這些行動(dòng)策略是正確的，并且迅速辨別哪份行動(dòng)策略更可能適用于新爭(zhēng)取過來的客戶。
第三，為制定培訓(xùn)方案，小組首先培訓(xùn)銷售經(jīng)理學(xué)習(xí)新的流程。小組人員與他們見面，解釋行動(dòng)策略，并給每位經(jīng)理布置任務(wù)，每人負(fù)責(zé)滲透5個(gè)有待爭(zhēng)取的高潛力客戶。起初，經(jīng)理們困惑不解，想不通他們?yōu)槭裁匆H自上陣，向客戶推銷，但他們很快發(fā)現(xiàn)，這個(gè)流程的確有效。在培訓(xùn)經(jīng)理人如何指導(dǎo)銷售人員時(shí)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)至關(guān)重要。
第四，幾個(gè)月后，小組再次召集銷售經(jīng)理們開會(huì)，共同確定培訓(xùn)材料和流程。銷售經(jīng)理們決定，指導(dǎo)培訓(xùn)流程的最佳做法就是，讓每個(gè)銷售人員僅負(fù)責(zé)滲透5個(gè)高潛力、低滲透客戶。這可讓經(jīng)理們確保銷售人員始終保持高度專注，并能密切監(jiān)測(cè)、指導(dǎo)銷售人員們?nèi)〉眠M(jìn)展。在這一流程中，經(jīng)理們能夠識(shí)別在哪些點(diǎn)上銷售人員會(huì)遇到問題，并且事先積極提供指導(dǎo)。
第五，小組與銷售經(jīng)理們一起，將每份最佳做法行動(dòng)策略分為一系列的步驟，每個(gè)步驟內(nèi)含具體的里程碑值，表明該步驟已經(jīng)完成。另外，他們很快了解到表現(xiàn)出色的銷售人員完成每一個(gè)步驟所需要的時(shí)間。這樣，銷售經(jīng)理可以十分清楚銷售人員的工作進(jìn)展，并能早早發(fā)現(xiàn)問題，通過有針對(duì)性的指導(dǎo)進(jìn)行干預(yù)。
第六，小組改變了銷售人員的薪酬體系。他們針對(duì)滲透里程碑值，并提供巨額獎(jiǎng)金，切實(shí)激勵(lì)銷售人員，并為他們遠(yuǎn)離各自的“衣食父母”而專注于滲透5個(gè)潛在客戶所花費(fèi)的時(shí)間和精力作出補(bǔ)償。起初，大部分銷售人員抱怨連連，不愿花時(shí)間爭(zhēng)取5個(gè)高潛力客戶。不過，第一個(gè)月過后，他們發(fā)現(xiàn)，這些客戶的銷售額平均增長(zhǎng)了40％。馬上，很多曾不愿與5個(gè)高潛力客戶打交道的銷售人員現(xiàn)在態(tài)度180度轉(zhuǎn)彎，想要10個(gè)甚至更多。經(jīng)理回復(fù)稱，他們只能與5個(gè)客戶打交道，當(dāng)某個(gè)客戶到達(dá)臨界銷量(明確的里程碑值)時(shí)，銷售人員可獲得新客戶——不過，每個(gè)銷售人員一次只能有5個(gè)客戶指標(biāo)。
第七，隨著銷售管理組對(duì)新的銷售流程日益熟悉，他們發(fā)現(xiàn)，銷售人員會(huì)自己嘗試解決行動(dòng)策略中的差異。例如，一個(gè)銷售人員發(fā)現(xiàn)，她可利用電話銷售人員對(duì)潛在客戶展開調(diào)查，進(jìn)而從中受益。另一個(gè)銷售人員發(fā)現(xiàn)，任何現(xiàn)有類別或行動(dòng)策略都不適用于一組重要的潛在客戶，因此，他開創(chuàng)了新的類別。對(duì)公司的客戶開發(fā)流程進(jìn)行總結(jié)和公布后，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)會(huì)系統(tǒng)性地、毫不懈怠地改善流程，推廣他們新的最佳做法。大家步調(diào)一致，銷售流程也會(huì)越來越好。
總結(jié)
創(chuàng)建公司內(nèi)在最佳做法標(biāo)準(zhǔn)，其最具威力的部分就是，銷售團(tuán)隊(duì)將非常樂于接受改進(jìn)。內(nèi)部最佳做法專屬于公司，它由公司內(nèi)部廣受尊重、贊譽(yù)的一流員工制定而成。運(yùn)用最佳做法爭(zhēng)取過來的客戶是公司自己的客戶，公司往往會(huì)借此創(chuàng)造傳奇般的好業(yè)績(jī)。公司的銷售人員也急于知道他們?nèi)绾尾拍軌驅(qū)崿F(xiàn)這一壯舉。
發(fā)揮公司最佳做法的威力是最最明智的做法。你的標(biāo)準(zhǔn)就存在于公司內(nèi)部，你可快速、有效地予以發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、教授、培訓(xùn)和推廣。公司的銷售人員會(huì)很樂于接受和擁護(hù)這些標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而為公司的財(cái)務(wù)狀況帶來巨大、持久的影響。