1.第一名定位。
就是強調(diào)自己的企業(yè)或產(chǎn)品，處于同行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，利用消費者的從眾心理，來占領(lǐng)消費者的心智。比如，我們經(jīng)常看到很多企業(yè)在廣告中宣傳自己“市場占有率第一”“銷售量第一”“冠軍品質(zhì)”等等。
比如，百威啤酒就宣稱自己是“全世界最大、最有名的美國啤酒”，“百威啤酒，皇者風(fēng)范”。香飄飄奶茶，宣傳自己“連續(xù)7年銷量領(lǐng)先，每年賣出7億杯，杯子連起來可繞地球兩圈”。這都是用的第一名定位的方法，這種方法，讓它們成功地占領(lǐng)了消費者的心智。
2.第二名定位。
當(dāng)你的行業(yè)里有一個實力強大的老大，而你一時半會兒又無法打敗它時，你就可以用這種定位方法，承認它是行業(yè)中的第一品牌，但自己也不差，只不過是第二名而已。這種定位方法，會使人們對你產(chǎn)生一種良好的印象，覺得你這個企業(yè)謙虛、誠懇、踏實，同時，也會把這種好印象轉(zhuǎn)移到你的產(chǎn)品上。
比如，美國的安飛士租車公司，他們的廣告語就是“我是第二名，我會更努力”，企業(yè)也因此贏得了更多消費者。
國內(nèi)的蒙牛，在剛出道時，也是用的這種辦法，宣傳自己是“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”，讓消費者以為蒙牛，跟乳業(yè)第一巨頭伊利并駕齊驅(qū)，實際上，以蒙牛當(dāng)時的實力、地位和產(chǎn)業(yè)規(guī)模，還遠遠不能跟伊利相提并論，但蒙牛通過這種“第二名定位”的方法，給消費者留下了深刻的印象，讓消費者以為蒙牛與伊利一樣平起平坐。
3.高級俱樂部定位。
如果你的企業(yè)不是行業(yè)里的第一名，也暫時做不到第二名，那么你仍然可以借助大品牌的名氣，來給自己加分，這種方法就是高級俱樂部定位法。它借助名牌群體的聲望和模糊數(shù)學(xué)的打法，打出一個高級俱樂部的群體牌子，強調(diào)自己是這一高級群體中的一員，從而提高自己的形象和地位。
比如，美國克萊斯勒汽車公司宣布自己是美國“三大汽車生產(chǎn)商之一”，使消費者以為克萊斯勒和福特與通用一樣，也是大品牌，也是大企業(yè)。其實它們的地位差得好遠呢！但是克萊斯勒公司卻借此定位，收到了良好的宣傳效果。
4.USP定位。
USP（Unique Selling Proposition）中文意思就是“獨特銷售主張”或者叫“獨特賣點”。USP定位策略，就是在產(chǎn)品的所有特點中，找到一條最符合消費者需要的，且競爭對手所不具備的最為獨特的部分，把它作為品牌的定位。
比如，多芬香皂剛上市的時候，就用了USP這一招，其宣稱他們的香皂“含1/4的滋潤乳液”，就憑借這一獨特賣點，讓多芬香皂擠開眾多競爭對手，實現(xiàn)大賣；還有樂百氏純凈水的“27層凈化”，也是國內(nèi)USP定位的經(jīng)典之作。
5.空白定位。
空白定位，是指企業(yè)發(fā)現(xiàn)了市場上的一塊空白區(qū)域，自己一旦推出一種新產(chǎn)品，就能立刻適應(yīng)這一潛在目標(biāo)市場的需要。比如，腦白金當(dāng)年在中老年禮品市場，找到了一塊極好的市場空白地帶，最后成了這個市場中的領(lǐng)導(dǎo)品牌。這就要求我們，要對自己的行業(yè)保持關(guān)注，如果你能找準(zhǔn)行業(yè)中的一塊市場空白，把握住一個最佳時機進入，那么你的品牌就會如入無人之境。
6.一品多牌定位。
顧名思義，就是一種產(chǎn)品，多個品牌，用不同的品牌訴求點，去滿足不同顧客的需要。在日常生活中，消費者能記住的信息有限，他們往往只會對某一強烈訴求產(chǎn)生較深的印象，因此，每個品牌分別主打一個訴求點，更能突出品牌的個性，獲得成功。
比如，寶潔公司旗下的洗發(fā)水，飄柔是主打“柔順”，海飛絲是主打“去屑”，潘婷是主打“營養(yǎng)”，沙宣是主打“專業(yè)品質(zhì)”。寶潔公司就是用了“一品多牌”的定位策略，使自己的品牌獲得了空前的成功。
7.反向定位。
反向定位，就是找出行業(yè)內(nèi)的知名品牌，與它們做出截然相反的定位。比如，百事可樂當(dāng)年被可口可樂打得找不著北，后來百事可樂高層經(jīng)過反思，做出了跟可口可樂完全相反的定位：可口可樂用紅色包裝，百事可樂就用藍色包裝；可口可樂強調(diào)自己的“正宗”，百事可樂就強調(diào)自己的年輕，是“年輕人的選擇”。通過反向定位，百事可樂不僅成功地站穩(wěn)了腳跟，還成了美國第二大飲料品牌。
8.價值觀定位。
這種定位是指：企業(yè)通過向消費者輸出價值觀，來喚起消費者內(nèi)心深處的共鳴，并以此來占領(lǐng)消費者心智。價值觀定位這招，耐克公司總喜歡用。
在國內(nèi)，價值觀定位這招，玩得最好的是羅永浩。老羅做的企業(yè)，一直以來都是靠價值觀取勝。從早年做英語培訓(xùn)時，砸西門子冰箱，到后來做錘子手機強調(diào)的“工匠精神”，無不體現(xiàn)了這一點。
大家可以看一下他們產(chǎn)品的海報，基本上都是主打價值觀的，甚至錘子手機都被叫作“情懷手機”。別管產(chǎn)品做得好壞，起碼老羅和他的企業(yè)在價值觀上是永遠正確的，所以老羅就靠價值觀定位這一招，使得他的企業(yè)俘獲了很多年輕人的心。
9.文化定位。
就是將文化內(nèi)涵融入品牌，形成文化上的品牌差異，這種定位不僅可以大大提高品牌的品位，而且可以使品牌形象更獨具特色。
在文化定位這一點上，做得比較好的是：星巴克咖啡。星巴克，一直以來都是以咖啡為載體，向消費者傳遞一種咖啡文化，讓人覺得喝咖啡的人很時尚，很有文化內(nèi)涵。比如，星巴克的“第三空間”理論：它希望你除了家和辦公室以外，能夠更多地滯留在星巴克這個第三空間，讓喝咖啡變成你生活的一部分。
在上海星巴克，他們還推出一項叫作“咖啡教室”的服務(wù)。如果你和朋友三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為你們配備一名咖啡師，他會耐心細致地向你們講解星巴克對各種咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等問題，讓你體驗到星巴克的咖啡文化。
運用文化定位，國內(nèi)企業(yè)也有不少成功的案例，比如古井貢酒，他們從傳統(tǒng)文化中挖掘出曹操這個歷史名人，用歷史名人來給品牌做背書，使得品牌的厚重感油然而生。
10.產(chǎn)業(yè)定位。
如果你的企業(yè)一直在一個產(chǎn)業(yè)里生產(chǎn)銷售一種產(chǎn)品，那么你的企業(yè)所具備的核心能力，以及消費者對你的認知，在一段時間內(nèi)會很難改變。這種情況下，你的企業(yè)最好不要隨便跨界到其他產(chǎn)業(yè)，因為一旦進入一個自己不熟悉的領(lǐng)域，失敗的風(fēng)險就會加大。
比如，紅塔集團當(dāng)年看到木地板行業(yè)很火爆，利潤很豐厚，就投巨資進入了這個行業(yè)，甚至連“紅塔”這個名字都沒有變。有研究表明，在一個品類里，消費者能記住的品牌不會超過7個，而在木地板這個品類里，消費者想不起來還有個“紅塔”，一提到“紅塔”這個品牌，消費者在直覺上的第一反應(yīng)是什么呢？是香煙！所以云南紅塔后來的結(jié)局就是：企業(yè)賠了33個億，結(jié)果品牌也沒能做起來。
相反的例子是美的。眾所周知，美的一直以來都聚焦在白色家電這一產(chǎn)業(yè)里，當(dāng)年手機特別流行時，很多國內(nèi)企業(yè)都跑去做手機，比如TCL、海爾等企業(yè)，當(dāng)年美的的很多高層也想做，但是美的董事長嚴(yán)肅地問了一句：“我們美的能做手機芯片嗎？”在場的所有人都愣住了，因為答案是no。最后，美的理智而清醒地放棄了進入手機產(chǎn)業(yè)的計劃，結(jié)果證明，美的的放棄是正確的，因為它沒有分散品牌的內(nèi)核，最后美的成了國內(nèi)白色家電的領(lǐng)導(dǎo)者。
這告訴我們，企業(yè)的發(fā)展一定要量體裁衣，有多大能量做多大事，不能艷羨眼前利益，好高騖遠，“專而精”永遠是中小企業(yè)生存發(fā)展的要義。