不做溫水中的青蛙
我們都知道，如果把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻跳出來(lái)；正是由于它對(duì)不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感、迅速，所以才避免了被煮死的命運(yùn)。但如果把一只青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)鼘⒋粍?dòng)；再慢慢加溫，青蛙仍顯得若無(wú)其事，甚至自得其樂(lè)，因?yàn)樗€能夠適應(yīng)水溫的變化；當(dāng)水溫上升到一定程度時(shí)，青蛙會(huì)變得越來(lái)越虛弱，最后無(wú)法動(dòng)彈，直到被煮熟。這是因?yàn)榍嗤苌眢w內(nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而感覺(jué)不出緩慢、漸進(jìn)的變化，等水溫高到青蛙無(wú)法忍受時(shí)，它已經(jīng)沒(méi)力氣跳出來(lái)了。
企業(yè)也一樣，在突如其來(lái)的危險(xiǎn)面前，大都反應(yīng)靈敏，能及時(shí)采取措施，殺出重圍，死里逃生。然而緩慢漸進(jìn)的危機(jī)卻容易使一些企業(yè)放松警惕、麻痹大意、毫無(wú)知覺(jué)，結(jié)果難逃一劫。所以企業(yè)要生存、發(fā)展，就必須對(duì)危機(jī)保持高度警惕，見(jiàn)微知著，防患于未然，而不可做溫水里的青蛙，麻木不仁，因逸豫而亡身。
經(jīng)典案例
1994年，一位美國(guó)婦女向可口可樂(lè)公司總部打電話投訴說(shuō)：“在我買的可口可樂(lè)里發(fā)現(xiàn)了一枚別針!如果你們不能給我一個(gè)令人信服的解釋，我將向聯(lián)邦法院起訴你們，并將這件事向媒體公布!”
雖然這是件非常意外的事情，也未產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的嚴(yán)重后果，但是，可口可樂(lè)高層對(duì)此非常重視。因?yàn)檎l(shuí)都知道，這樣的事若被張揚(yáng)出去，經(jīng)媒體炒作，可口可樂(lè)百年聲譽(yù)必然毀于一旦?？煽诳蓸?lè)高層特別成立了一個(gè)臨時(shí)調(diào)查小組，連夜奔赴出事地點(diǎn)——位于科羅拉多州的一個(gè)名為布瑞英克的小鎮(zhèn)。
調(diào)查組根據(jù)那位婦女的介紹，找到零售店，又順藤摸瓜地找到批發(fā)商，最后確定這瓶?jī)?nèi)有別針的可口可樂(lè)是由位于科羅拉多州喬治城的可口可樂(lè)分廠生產(chǎn)的。為了盡快給顧客一個(gè)信服的說(shuō)法，調(diào)查組帶著那位婦女對(duì)這家分廠進(jìn)行了突擊檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這家工廠生產(chǎn)條件極佳，干凈衛(wèi)生，工人也極為負(fù)責(zé)，根本不可能將別針?lè)胚M(jìn)可樂(lè)里。
問(wèn)題出在哪里呢?查出來(lái)是不可能的了。調(diào)查組向那位婦女道歉，請(qǐng)她原諒，并且真誠(chéng)地說(shuō)：“您看，我們的生產(chǎn)條件極好，工作紀(jì)律非常嚴(yán)格，尤其是各位員工對(duì)顧客絕對(duì)負(fù)責(zé)，發(fā)生這樣的事肯定是個(gè)意外。遺憾的是，我們不能查出其中的緣故。但是，請(qǐng)您相信，我們將會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)管理，保證類似的事絕不會(huì)再發(fā)生。作為對(duì)您所受的驚嚇的補(bǔ)償，我們將賠償您1萬(wàn)美元的精神損失費(fèi)。同時(shí)，為了感謝您對(duì)可口可樂(lè)的信任和忠誠(chéng)，我們將邀請(qǐng)您到可口可樂(lè)公司總部免費(fèi)參觀旅游。如果您對(duì)我們還有什么不滿意的地方，請(qǐng)您盡管說(shuō)，我們一定竭力滿足。”
那位婦女對(duì)可口可樂(lè)公司的處理結(jié)果非常滿意，最后高高興興地去可口可樂(lè)公司總部參觀去了。
密碼透析
冰凍三尺非一日之寒。企業(yè)陷入危機(jī)有多種原因，或是用人失當(dāng)，或是決策失誤，或是市場(chǎng)陷阱，或是偶發(fā)因素。不管是何種原因，并不是一開(kāi)始就構(gòu)成危機(jī)，而是有一個(gè)漸進(jìn)發(fā)展的過(guò)程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若反應(yīng)靈敏，抓住苗頭，及時(shí)處理，是完全可以避免其成為危機(jī)的。可口可樂(lè)處理那位婦女投訴的例子，充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。面對(duì)這樣一起普通消費(fèi)者的投訴，可口可樂(lè)公司上層，不是等閑視之，而是看到了若處理不好將會(huì)出現(xiàn)怎樣的嚴(yán)重后果。所以他們對(duì)此非常重視，專門成立調(diào)查組，給當(dāng)事人賠禮道歉和補(bǔ)償，還讓當(dāng)事人免費(fèi)參觀，態(tài)度鄭重、真誠(chéng)，令投訴者非常滿意，使公司避免了一場(chǎng)“信譽(yù)”危機(jī)。
在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中，很多企業(yè)一舉成名，但曇花一現(xiàn)，所以在商界有“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”之說(shuō)。這并不是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的壽命本來(lái)就該就該如此短暫，而是說(shuō)，很多企業(yè)家由于缺少一種憂患意識(shí)，今朝有酒今朝醉，雖然在創(chuàng)業(yè)伊始，它們都具有一種不畏艱險(xiǎn)的闖勁，可一旦企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，就失去了原有的創(chuàng)業(yè)精神，對(duì)企業(yè)的管理逐漸松懈，失去了對(duì)危機(jī)應(yīng)有的防范和警惕，當(dāng)危機(jī)突然來(lái)臨時(shí)，也只有坐以待斃，使企業(yè)走向衰敗，甚至消亡。
20世紀(jì)60年代，美國(guó)的汽車在北美市場(chǎng)占有巨大的份額，但隨著汽車行業(yè)的飛速發(fā)展，美國(guó)的汽車行業(yè)在不斷發(fā)生變化，1962年，日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)的占有率為4%，美國(guó)底特律的三大汽車制造商對(duì)此不屑一顧；1967年，日本汽車在美國(guó)的占有率為10%，同樣也沒(méi)有引起他們的注意；到1974年時(shí)，日本汽車在美國(guó)的占有率已經(jīng)上升到15%，美國(guó)人仍然不以為然，認(rèn)為日本不是他們的對(duì)手。直到日本汽車在美國(guó)的占有率為21.3%時(shí)，美國(guó)人才開(kāi)始檢討分析自己的原因?？墒鞘虑橐呀?jīng)發(fā)生，局面已經(jīng)很難挽回。到了1989年日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率已接近30%，美國(guó)汽車的市場(chǎng)占有率只剩60%左右。美國(guó)汽車這只青蛙，將來(lái)是否有力氣從熱水中爬出來(lái)，從美國(guó)通用汽車公司的破產(chǎn)和克萊斯勒汽車公司的重組來(lái)看，人們心中可能已有了答案。
今天，登頂珠峰的企業(yè)家王石和被譽(yù)為“火星來(lái)人”的馬云已然站在了中國(guó)企業(yè)界的巔峰，他們是各自企業(yè)的靈魂，同時(shí)也是諸多青年的偶像。但正像馬云自己說(shuō)的：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。但絕大多數(shù)人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見(jiàn)到后天的太陽(yáng)。”這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人的身上都有一種惰性，在安逸、舒服、挑戰(zhàn)性不強(qiáng)的情況下，他們的危機(jī)感會(huì)慢慢消失，當(dāng)危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，他們便不能存活，自然就看不到明天的太陽(yáng)了。
因此，未雨綢繆、居安思危，應(yīng)該成為每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的座右銘。不要滿足于昨天的輝煌、今天的美好，昨天和今天的成功并不能代表明天依然成功。要想使企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻都要做好面臨危機(jī)的心理準(zhǔn)備，這樣一旦危機(jī)到來(lái)，才能做到臨危不亂，鎮(zhèn)定自若地應(yīng)對(duì)，使企業(yè)順利渡過(guò)難關(guān)，重新走上健康發(fā)展的道路。