不論是在工作還是下班以后都會(huì)發(fā)生很多事導(dǎo)致一個(gè)優(yōu)秀的雇員的個(gè)人生產(chǎn)率突然下降。當(dāng)這種戲劇化的情況發(fā)生時(shí)(事情的起因也許是很私人的)，主管也許希望在沒(méi)有別的干擾因素的情況下給這個(gè)雇員幾天時(shí)間以恢復(fù)狀態(tài)。但如果是花了很多時(shí)間卻沒(méi)有什么進(jìn)展的話，那么主管就應(yīng)該試著去找出導(dǎo)致這件事的原因并立即采取一些措施使產(chǎn)量恢復(fù)到原來(lái)的水平。希望用時(shí)間來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的想法只是一種一廂情愿的做法。讓我們來(lái)看一下伯尼的例子。
伯尼是一名家庭上門(mén)維修員，上個(gè)星期他的工作生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他所能夠創(chuàng)造的產(chǎn)值。大多數(shù)他的同事在上星期收到的預(yù)約進(jìn)行上門(mén)維修服務(wù)的電話有32個(gè)(平均勞動(dòng)生產(chǎn)率為2 400美元)，但是伯尼平均僅收到了21個(gè)電話(平均勞動(dòng)生產(chǎn)率為1 600美元)。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢?是因?yàn)樗拥降纳祥T(mén)服務(wù)比較難而且需要耗費(fèi)的時(shí)間比較長(zhǎng)嗎?是因?yàn)樗粔蚰芨伤圆艜?huì)花費(fèi)比較多的時(shí)間嗎?在他現(xiàn)在的工作水準(zhǔn)和他應(yīng)該能夠達(dá)到的水準(zhǔn)之間的差距背后隱藏著什么不為人知的私人原因嗎?
伯尼的主管花了一些時(shí)間去查看伯尼之前的工作記錄，并發(fā)現(xiàn)伯尼的生產(chǎn)率其實(shí)一直處在平均水平之上，直到上個(gè)星期五他的生產(chǎn)率水平才突然下降到了他的正常水平的一半。伯尼的主管試著回憶起當(dāng)天發(fā)生的每一個(gè)可能導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的具體的事件。突然他記了起來(lái)，那天有一輛新的卡車分進(jìn)了這個(gè)部門(mén)，并且這輛卡車被安排給弗蘭克使用。難道是伯尼對(duì)這件事感到很沮喪嗎?他迅速和伯尼就這件事進(jìn)行了溝通，通過(guò)交流，這位主管證實(shí)了他的猜測(cè)。伯尼一直覺(jué)得他比弗蘭克資格老，他希望這輛新卡車能安排給自己使用。當(dāng)他沒(méi)有得到這輛卡車時(shí)，他簡(jiǎn)直沮喪到了極點(diǎn)。事實(shí)上，這種沮喪的情緒甚至還讓他很認(rèn)真地考慮過(guò)是否要辭職。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的促膝談心，主管終于說(shuō)服了伯尼，讓他認(rèn)識(shí)到自己原先的假設(shè)是錯(cuò)誤的，并且還認(rèn)識(shí)到弗蘭克確實(shí)有資格得到那輛卡車。第二天伯尼的生產(chǎn)率開(kāi)始有所回升。這名主管很成功地完成了一項(xiàng)緊急事件補(bǔ)救工作。他沒(méi)有選擇等待，而是主動(dòng)向前，并在伯尼的生產(chǎn)率還沒(méi)有下降到損害到部門(mén)利益的時(shí)候(或者說(shuō)伯尼還沒(méi)有辭職之前)就果斷地糾正了這種情況。
交流的失敗、誤解或個(gè)人主義受損的情況在每一個(gè)部門(mén)中都可能會(huì)發(fā)生．因此主管必須時(shí)時(shí)提高警惕，特別是對(duì)那些突然性的個(gè)人產(chǎn)值下降的情況。你不能總是等著去發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)是否和工作有關(guān)。
并非所有的生產(chǎn)率下降都是很突然很戲劇性的。有時(shí)候，緩慢的下降可能會(huì)在幾個(gè)星期或幾個(gè)月之后才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。在這種情況下，主管也許沒(méi)辦法找出造成這種生產(chǎn)率差距加大的原因，而糾正工作也會(huì)變得更加困難。比如說(shuō)為什么有人會(huì)對(duì)他的工作或者他的公司不再有興趣?當(dāng)一名員工暫時(shí)忽略了先前定下的目標(biāo)或者轉(zhuǎn)變了態(tài)度而造成誤會(huì)時(shí)你該怎么做?讓我們通過(guò)吉爾伯特的案例來(lái)分析一下這個(gè)問(wèn)題。
在進(jìn)入公司不到兩年的時(shí)間里，吉爾伯特就在他的部門(mén)里樹(shù)立了一個(gè)有高度責(zé)任心的形象。但是在過(guò)去的三個(gè)月里，他卻顯現(xiàn)出了引人注目的生產(chǎn)率差距。吉爾伯特慢慢地變得缺乏干勁，這反映在他工作效率的降低和逐漸變差的工作表現(xiàn)上。吉爾伯特的上級(jí)決定嘗試一些具有激發(fā)積極性的咨詢來(lái)看看問(wèn)題究竟出在哪里。她把吉爾伯特叫到她的辦公室，開(kāi)始了如下的對(duì)話。
“早上好，吉爾伯特。感謝你接受我的邀請(qǐng)來(lái)到我的辦公室。我們已經(jīng)有很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有好好談?wù)劻恕８艺f(shuō)說(shuō)，你現(xiàn)在情況怎么樣了?”
“嗯，我覺(jué)得還挺好的吧。我仍然對(duì)我的工作和公司抱有極大的熱情。我沒(méi)有聽(tīng)到任何的怨言?！?/p>
“是的，我也覺(jué)得，你很有潛力。順便問(wèn)一下，你有沒(méi)有想過(guò)五年之后你想在公司里做到怎樣的位置?你有沒(méi)有制定什么個(gè)人目標(biāo)?比如說(shuō)你有沒(méi)有想過(guò)要準(zhǔn)備作和我類似的工作?”
“一開(kāi)始其實(shí)我是很賣力工作的，我曾決定要在三年內(nèi)成為一名主管。但是我猜我的目標(biāo)現(xiàn)在已經(jīng)很模糊了。我想，現(xiàn)實(shí)和最初樂(lè)觀的計(jì)劃之間還是有很大差別的?！?/p>
之后，吉爾伯特同他主管之間的對(duì)話持續(xù)了四十多分鐘。在此期間，他們自由交流對(duì)很多問(wèn)題的看法，但是大部分的談話還是圍繞吉爾伯特的將來(lái)展開(kāi)。最后吉爾伯特承認(rèn)他已經(jīng)失去了對(duì)原來(lái)目標(biāo)的執(zhí)著，并且這正在影響他的工作。他表明他很高興能敞開(kāi)地談這個(gè)問(wèn)題。這四十分鐘花的非常值得，因?yàn)樵诮酉氯サ膸滋炖锛獱柌氐膫€(gè)人產(chǎn)值已經(jīng)開(kāi)始回升了，而且事實(shí)上，很快地他的生產(chǎn)率就超過(guò)了先前。在本年度結(jié)束之前，吉爾伯特已經(jīng)被提升為另一個(gè)部門(mén)的主管。這次徹底的討論作用很明顯，它重塑了吉爾伯特的目標(biāo)并重新增添了他對(duì)自己能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的自信心。
除了咨詢、探討之外，還有很多方法可以讓你幫助你的雇員保持干勁。首先，并且最重要的是，要不斷地實(shí)踐以下的這五項(xiàng)不可替代的基本原則：
- 給予員工清楚和完整的指示。
- 交流：讓你的員工知道他們的表現(xiàn)如何。
- 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予贊揚(yáng)。
- 使員工們參與到?jīng)Q策中來(lái)。
- 保持著敞開(kāi)的大門(mén)。
有時(shí)你可以通過(guò)給員工布置特別的任務(wù)，在可行的情況下輪流值班，或者給他們提供特別的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等方法來(lái)提高員工們的干勁。作為一名主管，你做的每一件事都會(huì)對(duì)那些為你工作的人造成一定的影響。反過(guò)來(lái)，他們擁有的干勁的高低程度也將決定你部門(mén)的產(chǎn)值水平。