最近，零售業(yè)者大幅縮編商品規(guī)劃部門，把采購決策交給數(shù)據驅動的運算法，以挑選貨架上該陳列哪些商品。受到數(shù)字挑戰(zhàn)的媒體巨擘，例如彭博（Bloomberg），推動「機器人新聞」（robot-journalism）計劃，讓軟件為訂閱者量身制作新聞故事，而把人為介入降至最低。有線電視公司羨慕又絕望地以網飛（Netflix）和亞馬遜（Amazon）為標竿，學習他們如何以類似自動化的方式，培養(yǎng)訂閱者和狂熱的長時間觀賞者。
仿效Uber或亞馬遜的做法，不讓人們參與到這個循環(huán)當中，這種做法其實并不是重點，也非目的所在，更重要的是要決定客戶如何體驗價值，以及客戶多么重視他們的體驗。要讓客戶體驗達到最佳化，必然需要在內部重新做調整。對于認真的領導人來說，先發(fā)制人的自我破壞（Preemptive self-disruption）已經變成了新常態(tài)。
在一家大型電信公司里，負擔過重的客戶聯(lián)絡與客服中心部門，減緩執(zhí)行一項在18個月內讓員工生產力增加一倍的計劃，改采另一項截然不同的做法。高層管理者的注意力和努力，聚焦在更迅速地找出會耗費最多時間與精力來解決的邊緣個案，然后用例外的方式來處理。簡單來說，高層管理者并不是設法讓一千人的生產力提高一倍，而是自問如何讓小型專責團隊，對客服中心最麻煩的客戶群和問題組，產生十倍的影響力。諷刺的是，分析結果顯示，原本設計來加強員工生產力的幾項流程，反而導致不滿意的客戶多次打電話到客服中心。公司迅速修改了那個流程，而這闡明了：重視與「客戶體驗」無關的生產力指標是錯誤的。毫不令人意外的是，這個團隊采取目標明確的客戶區(qū)隔做法，最后大幅改善了典型客戶的回應與解決時間。
相較于較傳統(tǒng)的客服中心關鍵績效指標，這種重新出發(fā)的客戶體驗優(yōu)先做法，產生了巨大效應。生產力大幅提高，同時員工層級和雇用率下降了超過20%。致力以有效率的方式創(chuàng)造價值，必然會促成企業(yè)對員工素質作更審慎的投資，而非投資增加員工人數(shù)。
企業(yè)若要致力以更少得多的資源去創(chuàng)造更多得多的價值，就應考慮下列這份以客戶為中心的「自我破壞」五項要點查核清單：
● 這些是可以與我們共同成長并帶來利潤的客戶嗎？我們的客戶擁有所需的資源和能力，可以理解并獎勵我們能夠與他們一起創(chuàng)造、并為他們創(chuàng)造的新價值嗎？如果不能，他們應該成為我們的客戶嗎？隨著我們的事業(yè)成長，他們也會更加欣賞我們創(chuàng)造的價值嗎？
● 哪一類的「使用案例」，對我們的客戶和潛在客戶最重要？產品和服務經常提供各式各樣的特色和功能。不過，哪前三種或前十種的產品或服務的使用方式，壓倒性地決定了他們認知的客戶價值，或者真實世界的客戶價值？以80/20法則來說，具體是哪些20%到25%的使用情況，創(chuàng)造了80%到90%的體驗價值？哪些人「擁有」企業(yè)使用案例組合？
● 我們的「客戶體驗」設計和提供系統(tǒng)，跟使用案例是否有恰當?shù)剡B結在一起？巧妙陳述的使用案例，并不等同于簡單到令人愉悅、或者單純就是令人愉悅的客戶體驗。使用產品而帶來的價值，完全不同于有價值的客戶體驗。清楚了解使用案例，能夠促成持續(xù)優(yōu)異的客戶體驗設計。反過來說，優(yōu)異的客戶體驗設計，常常能促成企業(yè)深入了解有哪些機會可帶來創(chuàng)新的使用案例。
● 哪一些資源組合，最能確保提供客戶想要的客戶體驗？必然是要「從一張白紙重新出發(fā)的觀點」：需要哪些關鍵資源，取決于人們想要的客戶體驗是什么。比方說，寬頻公司Comcast無法透過雇用更多的客服員工，來提供更好的客戶體驗，就如同當監(jiān)管機構要求車隊營運者安裝新的應用程序之后，特許營業(yè)的計程車并不會變得比較干凈一樣。組織必須避免由內而外的傳統(tǒng)式「改善」做法，而應改采創(chuàng)新的方式，把客戶對成功客戶體驗的定義和說明，內化納入到公司的運作里。
● 哪些客戶體驗能夠持續(xù)產生最好的報酬？愉悅的客戶體驗會讓人感到愉悅?？墒撬麄儠砝麧檰?？優(yōu)異的客戶體驗會產生優(yōu)異的報酬嗎？客戶體驗如何產生會直接帶來利潤的數(shù)據、行為和客戶成果？重點是：高層管理者會采用「客戶體驗提升報酬率」（ROUXE， Return on User Experience Enhancement）這項指標，來協(xié)助經營事業(yè)嗎？
這么做的目標并不是單純?yōu)榱丝蛻趔w驗，而是要把客戶體驗當成一個媒介和平臺，來創(chuàng)造價值。請注意，第五個問題的答案會直接回饋給第一個問題。