在全球經濟中，公司的采購方式一定是其整體企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分。全球競爭迫使公司放棄了在一個國家開發(fā)和制造某種產品、然后花時間一個國家接一個國家地推銷這種產品的簡單方式。如果公司采用這種方式。其全球競爭對手就會推出一種競爭性產品，而且他們會憑著全球經營范圍更快地切入市場。
全球采購抓住了在全球范圍內把工程、經營、采購和物流整合成公司供應鏈上游部分的好處。全球采購涉及確定地點、設備、產能、技術、運輸模式、生產規(guī)劃、公司對貿易監(jiān)管的反應、當?shù)卣?、轉移定價、稅務和財務事務的決策。整合的好處包括改進存貨控制、交付服務、質量和開發(fā)周期等。
全球供應鏈管理的重要性
供應鏈的管理過程涉及公司對供應商經營活動的協(xié)調，它們有助于公司商品或服務的生產和交付。這些供應商可以是提供商、分銷商、運輸商、倉儲服務提供商和制成品、產品或服務零售商。供應鏈全球化程度正在加速，它的定義是公司在海外創(chuàng)造的價值的比率。2008年一項針對總部設在美國的公司的調查，根據(jù)受訪者的回答，42％的制造活動和38％的最后組裝已經達到臨界點，80％的公司計劃將其他職能挪至海外。全球化企業(yè)要在未來獲取成功，顯然需要掌握全球供應鏈管理的核心能力。
一體化全球供應鏈的建立和管理是一項艱難的挑戰(zhàn)。埃森哲在2009年的一項調查發(fā)現(xiàn)，95％的高管懷疑公司是否擁有能充分支持其國際戰(zhàn)略的全球經營模式。引起供應鏈斷裂的最常見原因是脫銷、庫存超量、新產品失利、產品減價增多以及在工程和開發(fā)上耗費了過多的時間等。供應鏈運行不良的原因包括溝通不善、潛在的職能豎井、目光短淺、資源缺乏、組織界限定義模糊等。原材料和物流成本波動、供應鏈的安全和質量控制要求提高、需求模式出現(xiàn)劇烈變化等混合因素增加了全球供應鏈管理的復雜性。
很多行業(yè)內市場領頭羊公司擁有精煉、靈活的供應鏈，擁有跨供應鏈的端對端可見性，與服務提供商簽訂了公平但靈活的合同，并且了解如何最好地監(jiān)控和管理供應鏈風險。
復雜的全球供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)
供應鏈的傳統(tǒng)用途基本上是為制造服務的采購和內向物流、船運以及履行訂單的外向物流。但是，在新的全球競爭格局中，供應鏈專業(yè)人員把有效地規(guī)劃供求、采購、生產和交付要求的能力視為供應鏈管理核心能力的核心組成部分。2009年的一項對頂尖供應鏈專業(yè)人員的調查證明了供應鏈管理在戰(zhàn)略制定中的作用：
- 53％的受訪者表示，他們有一名主管供應鏈所有職能的執(zhí)行官，比如首席供應鏈執(zhí)行官。
- 64％的受訪者擁有負責戰(zhàn)略和變革管理的官方供應鏈管理團隊。
為了應對競爭壓力、市場波動和全球化復雜程度的提高，公司制定了靈敏的供應鏈措施，實時應對客戶和市場的獨特需求。這些措施應對的是供應鏈專業(yè)人員面臨的最大挑戰(zhàn)：成本控制、可見性、風險管理和全球化。
對成本控制的關注來自于不斷上漲的物流、勞動力和商品成本。例如，從2006年到2010年，交通成本提高了超過50％。而由于公司試圖利用大宗貨物船運帶來的規(guī)模優(yōu)勢，存貨持有成本又提高了超過60％。另外，在這幾年里，中國的勞動力成本平均每年提高20％，這讓五年前基于勞動力成本作出生產采購決策的公司開始重新思考它們的決策。
可見性是供應鏈管理能力的另一個重大挑戰(zhàn)。盡管連通比以往更容易，而且有更多信息可以提供，但在很多組織里，被有效獲得、分析和提供給需要者的信息的比例卻更小。最有效的舉措關注的是利用技術建立和鞏固延伸后的供應鏈。為了實現(xiàn)這個目標，公司著手使用先進模型工具，這些工具在橫跨由分銷中心、工廠、合同制造商、采購選項、物流路線和消費者需求構成的綜合供應鏈網絡的基礎上考慮所有成本并且提供優(yōu)化戰(zhàn)略。
使用逆向物流過程已經成為公司提高可見性、降低整個供應鏈成本的重要方式。逆向物流包含產品的退回／更換、維修、翻新、再營銷和處理。為了應付過多存貨、退回產品、缺陷產品和召回產品，讓產品沿供應鏈逆向收回，這個過程的成本可能是正向物流的4～5倍。公司還可以利用它們從逆向物流中得到的知識發(fā)現(xiàn)或防止產品質量和設計問題，更好地了解顧客的購買模式。
高管面臨的第三個挑戰(zhàn)是風險管理和風險緩解。由于全球化和互通程度越來越高，供應鏈的復雜程度以及遭受沖擊和破壞的風險有所升高。要有效應對這些挑戰(zhàn)，需要有一個強力的風險監(jiān)控和緩解流程。
2007~2009年全球經濟衰退的影響顯示了全球供應鏈核心能力的危險性和脆弱性。負面影響包括銷量降低、供應波動性提高、供應商拖欠風險提高、與存貨管理和回款困難相關的現(xiàn)金流吃緊等。為了緩解隨之而來的動蕩的影響，供應鏈經理簡化銷售和經營規(guī)劃、收縮在全球的活動范圍、降低產品復雜度，以此降低全球供應鏈的復雜程度。此外，他們增加了對風險分析工具的使用，這有助于他們通過納入銀行評級、流動性分析和營業(yè)額等因素，對供應商的財務可靠性進行細化評估。這樣做可以減少重要客戶和供應商破產帶來的受損風險。
供應鏈管理案例：思科系統(tǒng)公司
思科系統(tǒng)公司是IT業(yè)內知名的排頭兵。它擁有IT業(yè)內最復雜、評價最高的全球供應鏈，公司90％的制造過程由分散在世界各地的獨立供應商實施。思科實施的風險管理系統(tǒng)是其全球采購戰(zhàn)略的一部分，該系統(tǒng)評估的是不利事件的可能性和潛在影響。該系統(tǒng)擁有將政治、經濟、社會、技術、環(huán)境和法律因素都考慮在內的“風險地圖”。思科的專利模擬系統(tǒng)幫助公司將災難性事件對公司供應鏈的影響量化。輸入這個模擬系統(tǒng)的信息包括列出公司所在地可能受到的侵襲的破壞分析(比如火災、水災、地震等)、事件可能性(由精算表格提供)和可以預計的產能損失。
作為應急計劃的一部分，思科確定供應品的其他來源和可能的替代品，也評估客戶對替代品的接受意愿。思科還使用一個名為“自動測試”的IT系統(tǒng)，這個每周7天、每天24小時運行的系統(tǒng)讓思科能夠分享全球各地供應商的信息、監(jiān)控全球各地供應商的流程。該系統(tǒng)從現(xiàn)場獲取實時信息，為思科打開了一扇觀察全球供應商生產經營業(yè)績的窗戶。
2008年中國四川發(fā)生7.9級大地震的時候，思科供應鏈的靈活性經受了考驗。雖然地震帶來了重大損失，但思科還是能迅速應對，確保延伸供應鏈的安全，確定公司的風險程度，與合作伙伴一起把客戶出貨的影響降到最低。