企業(yè)CEO如何在企業(yè)內發(fā)揮自己的效能？企業(yè)CEO首先就是商業(yè)模式的創(chuàng)造者，在企業(yè)內，只有企業(yè)CEO能夠站在全局的角度去思考商業(yè)模式的問題。企業(yè)CEO發(fā)揮效能的方式就是設計一個新的商業(yè)模式來代替舊的商業(yè)模式。在這個過程中，能夠使用價值觀領導，變革管理是企業(yè)CEO發(fā)揮核心作用的最好的方式。
商業(yè)模式似乎跟CEO和企業(yè)的道德沒有什么關聯，實際上商業(yè)模式的設計最講究的就企業(yè)CEO的德。一個企業(yè)若是不注重顧客價值的創(chuàng)造，而是向內壓榨員工，靠和員工爭利來獲取企業(yè)的生存，這當然是和企業(yè)CEO的道德相關的。而商業(yè)模式實際上決定了企業(yè)的員工在產業(yè)鏈上的位置，員工的幸福和企業(yè)的贏利水平均系于企業(yè)領導者商業(yè)模式的設計。
為什么說商業(yè)模式一般都是老板也就是企業(yè)CEO創(chuàng)造的呢？因為企業(yè)在設計商業(yè)模式的時候，必須對行業(yè)的全局以及行業(yè)的變局有宏觀和微觀上的全面認識。而一般員工往往是局部的執(zhí)行者，而不是全局模式的設計者。
很多企業(yè)在面對困難的時候，總是想著從外面挖一兩個行業(yè)頂尖人才過來，然后帶領企業(yè)走出困局。在大多數情況之下，企業(yè)挖過來的人才不能發(fā)揮作用，原因是這些挖過來的人才本來是在一個系統(tǒng)里工作，但他們不是系統(tǒng)的設計者，所以他們還用局部的思維來改變企業(yè)的經營現狀，當然不行了。
企業(yè)CEO其實不僅是設計商業(yè)模式這么簡單，他還有更重要的事情就是為執(zhí)行商業(yè)模式找到自己的理論依據，然后團隊員工和自己一起堅持下去。
讓員工堅持下去的理由需要足夠強大，否則即使再好的方案，在執(zhí)行的過程中也會偏航。這就又回到了商業(yè)價值和道德層面，那些偉大的事業(yè)一定能夠創(chuàng)造出最大的商業(yè)價值。企業(yè)CEO創(chuàng)立了足夠強大的理論，在引導員工的過程中，讓它成為員工信仰的一部分，這需要向善和符合社會主流的道德觀。
凱路仕是中國大陸高端運動自行車品牌之一，和其他的自行車品牌不一樣，很多自行車品牌都在開發(fā)電動自行車，將電動自行車作為自己的主要贏利方向。而凱路仕則專注于運動型自行車品質制造，堅持將傳統(tǒng)的自行車產品做精做透。一流的產品品質是面對顧客的基礎，面對激烈競爭的市場環(huán)境，企業(yè)需要用一種新的定位，來確立凱路仕品牌與眾不同的贏利模式，這個模式就是將中國乃至世界各地的騎行愛好者組織起來，形成一個開放的騎行文化的社區(qū)。企業(yè)在服務于顧客的過程中，不斷地將新的騎行愛好者吸引過來，從而引領中國自行車運動的未來。凱路仕的價值主張正獲得越來越多的社會認同，自行車的騎行活動現在是商界精英和白領階層認同的最有范的運動之一。
凱路仕老總鄧永豪就是這個新商業(yè)模式的設計者，一開始，他走的就是創(chuàng)建國際品牌的道路，將自行車運動作為一種生活方式在推廣，在法國，凱路仕的產品一直就和世界頂級的高端自行車同臺銷售，在國際市場中，這樣的價值主張很受歡迎。在國內市場，他們同樣將自己定位為騎行生活方式的引領者，而不僅是一個銷售自行車的企業(yè)，銷售自行車的企業(yè)比比皆是，但是圍繞產品定義一種生活，讓產品成為顧客生活方式的一部分，這就是一種創(chuàng)造。
鄧永豪說：“中國是自行車大國，但是我們在自行車領域，產品只是一個代步工具，而不是運動的工具，更不是一種生活方式的工具?！彼J為，凱路仕的模式是未來型的，因為人們活著總得需要一種打開精神世界的方式，凱路仕就要扮演這樣的一個角色，希望人們在騎行運動的過程中找到自我，找到一種自我證明的方式。
有了這樣的一套價值學說，凱路仕在做市場的時候，實際上也就不只是賣車了，而是建立關于騎行的俱樂部。企業(yè)致力于一種新的生活方式的構建。加入凱路仕的會員于是就成了業(yè)務宣傳員，企業(yè)實際上構建的是一個生活圈。健康的生活方式倡導其實既是一種商業(yè)的新形態(tài)，也是帶有公益性質的活動方式。人們在生活之余，能夠找到一種身心統(tǒng)一的歸屬性的組織，是一件非常有益的事情。人們在騎行的過程中，不僅鍛煉了自己，也能夠收獲友誼和積極向上的精神力量。
鄧永豪說：“我們追求商業(yè)價值，但是我們更加注重生活圈的營造，找到自己的商業(yè)模式，并且堅持下去，唯有如此，才能永續(xù)經營。”
個人的生命是極為短暫的，只有變成有生命力的組織，才能永續(xù)經營，生存下去。永續(xù)經營，其實就是對商業(yè)價值的堅守，在經營之路上會有無數的誘惑，企業(yè)需要抵制這種誘惑，堅定地按照正確的路徑走下去。
2008年國內的奶粉業(yè)危機對中國奶業(yè)市場造成了相當大的沖擊，在國內本土奶粉遭受誠信危機之際，貝因美卻是少數未卷入三聚氰胺旋渦的國內著名品牌之一，由此近兩年市場占領率敏捷晉升。這得益于貝因美創(chuàng)始人謝宏的經營理念在企業(yè)運營過程中得到了徹底的落實。
依據AC尼爾森的數據，2010年1~10月，公司嬰幼兒配方奶粉市場占領率達10.8%，排名上升至第三位，國產品牌中排名上升速度名列第一。公司是嬰幼兒營養(yǎng)米粉行業(yè)的領導企業(yè)，依據邁洛國際的研討數據，2008年，公司嬰幼兒營養(yǎng)米粉的市場占領率達21.57%，排名第二，國產品牌排名第一。
筆者也在收集并研究了數十萬字的貝因美的資料后，發(fā)現了貝因美發(fā)展的密碼。貝因關于1992年11月成立，目前總部位于杭州，業(yè)務方位主要涉及嬰幼兒產品及服務。貝因美的使命是通過持續(xù)研發(fā)、制造、經營科學安全的孕嬰童產品，以及溫馨、專業(yè)、親切的母嬰服務，以愛的企業(yè)精神，幫助中國寶寶和全球兒童健康成長。
顧客價值在這個企業(yè)里不是說說而已，而是成為了公司的經營哲學。2009年，已經有17年歷史的貝因美銷售收入只有幾十億元，而這個時候，只有10年歷史的蒙牛集團銷售收入已經達到了200億元的水平。企業(yè)發(fā)展得不是很快，那是因為快不是企業(yè)發(fā)展的目標，唯有客戶價值至上的發(fā)展才是有根基的發(fā)展。
當三聚氰胺污染奶粉事件震驚海內外時，貝因美旗下的三家公司無一涉案。這是謝宏一開始就給自己確立的經營原則上的“保險”：“絕不能讓商業(yè)利益?zhèn)Φ綄I(yè)，但專業(yè)也要體現商業(yè)價值?！弊詮膭?chuàng)立貝因美以來，謝宏就深知食品安全茲事體大，一直是誠惶誠恐，如履薄冰，不能做就不做，絕不能唯利是圖，急功近利。謝宏認為，這一事件的發(fā)生，歸根結底是違背客觀規(guī)律，以火箭速度搞大躍進——超常規(guī)發(fā)展乳品行業(yè)帶來的惡果。這既違反自然規(guī)律，又違反價值規(guī)律，還違反產業(yè)發(fā)展規(guī)律，自然要遭到懲罰。在《我發(fā)誓：一定讓中國寶寶喝上國際品質的放心奶》中，他告誡食品產業(yè)投資商：“良心產業(yè)不是投機者的樂園！”謝宏和貝因美企業(yè)在做好產品質量的同時，在商業(yè)模式設計上開始突破固有的模式，在全國，貝因美建立了面向童嬰的生活館，為兒童成長提供全方位的服務，而不僅僅是一個米粉和奶粉的生產商。他帶領企業(yè)從單純賣產品到賣解決方案，建立相對封閉的渠道，保證了貝因美的利基市場的穩(wěn)定。就這樣十多年堅守下來，謝宏打造起一個國內著名的嬰童產業(yè)王國。和其他的奶業(yè)企業(yè)相比，貝因美從顧客的需求出發(fā)，走了一條差異化的道路。企業(yè)避免了價格戰(zhàn)的烽火，向客戶提供了更多的服務。
“專注嬰童事業(yè)”是貝因美對專業(yè)化經營理念的堅持和對把企業(yè)作為價值創(chuàng)造主體而升華為事業(yè)的信念表達。這是自己一生的事業(yè)，也是后來者一生的事業(yè)。謝宏說：“嬰童產業(yè)是一個偉大的事業(yè)、良心的行業(yè)，需要企業(yè)具有非常強烈的社會責任感和愛心，由此我認為要把責任感上升為使命感。因為我們的服務、我們的顧客、我們提供的產品，甚至理念確實意義重大，影響深遠。我們提出的‘成功人生，從小起步’ ‘國民素養(yǎng)，從小培養(yǎng)’的理念就是表達了我們的使命感。使命感才是企業(yè)長盛不衰的秘訣?！?/p>