作為組織人才管理的重要方式，未來績效管理應如何“進化”，才能應對人才發(fā)展提出的挑戰(zhàn)呢？如今，盡管幾乎所有企業(yè)都擁有績效管理制度，大部分企業(yè)也都能設定明確、可衡量的組織KPI，并層層下放、連結至事業(yè)處、部門及個人。然而，2015年DDI的調研結果指出，大部分企業(yè)的績效管理并未發(fā)揮應有的效能。
根據多年來為企業(yè)高層及中層主管授課及咨詢的經驗，我認為績效管理制度的失敗有四大原因：企業(yè)錯誤地認為一年兩次的績效評估可以提升績效；缺乏承諾，關注系統(tǒng)程序多過于關注人；混淆了績效管理（performancemanagement）與獎懲管理（consequencemanagement）；績效管理只看結果。
績效管理面臨著再進化的挑戰(zhàn)。未來企業(yè)應做到以下5個轉變，才能讓績效管理真正助力企業(yè)與個人的績效提升。
從KPI變?yōu)槿娴目冃诖?/h2>
KPI的達成在現(xiàn)今的大多績效管理中占了很大比重，但企業(yè)卻忽略了一個最重要的因果關系：“KPI達成結果與否通常跟能力/行為有關”，如一個員工總是達不到時間效率類的KPI，很可能與他“時間規(guī)劃管理”的能力差有關。
達成績效結果需要依靠“對”的知識/技巧/能力，所以，未來在訂定績效期待時，不能只訂定針對結果的KPI期待，也需明確對能力的期待，更重要的是，明確對發(fā)展自我能力的期待。
在未來，一個好的績效計劃應該包括三部份：
- 重要的目標（KPI）
- 需要展現(xiàn)的知識/技巧/能力
- 個人發(fā)展計劃
其實，好的績效管理在制度設計層面也可以達到多重目的，包括協(xié)助管理公司重要的價值觀/行為，發(fā)展員工的能力，為高潛人才選擇提供重要的數據，作為培訓需求分析的來源。
從靜態(tài)到動態(tài)
績效管理的目的是協(xié)助員工達到所承諾的績效，但如今大部分主管只把重點放在“評估”。但一年兩次的評估不會提升績效，通過不間斷的反饋及輔導才能提升績效。壞消息是，僅40%的主管具備反饋及輔導的技巧。
為了達到發(fā)展與提升績效的目的，未來的績效管理應從一年兩次的績效評估對話向一個動態(tài)的周期轉變，包括：
- 期初的溝通期待、取得承諾
- 過程中不間斷的反饋、復核及輔導支持
- 期末的績效復核，強調持續(xù)不斷的進步及對未來的期待
許多主管在期末復核的面談中，會大略提到明年期待，就把這當成已經談過明年目標了，所以，新一年常常是草草開始。正如“一年之計在于春，一日之計在晨”，若年初不將期待談清楚，又何談到達目標呢？因此，未來一個好的績效發(fā)展周期，應該把期初的溝通期待、期末的績效復核分開進行。
此外，我們還要學會區(qū)分輔導對話與績效復核。輔導是針對特定的挑戰(zhàn)目標/任務/能力進行討論，以達到該目標或提升某能力，而績效復核是針對所有KPI、期待的能力、個人發(fā)展計劃，進行進度/結果的檢核，并從中找出需要保持以及需要調整的，以求在期末時完成大部分績效期待。
向共同責任演變
在將來，績效發(fā)展不僅是HR的責任，更應向主管與員工的共同責任演變。在績效發(fā)展周期的運行過程中，HR扮演著提醒者及輔助者的角色——提醒、輔助相關人員執(zhí)行在績效周期中該負的責任，并達到應具備的能力。但若要績效周期運行良好，達到發(fā)展績效的目的，主要責任則在于主管及員工身上?？冃Ч芾韽腍R的責任向共同責任演變，主管與員工需要做到以下三方面。
- 期初：主管負責與員工溝通并取得其對績效期待的承諾；員工需要了解主管的期待，并先行寫好績效計劃。
- 期中：員工負責追蹤自己的績效，請別人給予觀察與反饋，并主動尋求主管的輔導及定期的績效復核；主管應給予觀察、反饋，提供必要的輔導支持，并定期進行績效復核。
- 期末：員工要先真實地衡量績效計劃中對于結果與行為的期待，找出自己做得好以及可改善之處。
這樣，員工將會對自己的績效更為當責，而不再視績效管理為無謂的文書作業(yè)。
提升各層主管績效復核的“對話”能力
企業(yè)的績效管理系統(tǒng)通常存在一個誤區(qū)——關注系統(tǒng)程序多過于關注人。不論是HR，還是主管與員工，都花費了大量的時間與金錢來定制績效管理系統(tǒng)、填寫各類表格。我們調研了93個HR主管，詢問“績效/人才系統(tǒng)對于提升績效管理程序的效率有多少影響”，只有30%的主管回復“有幫助或很有幫助”。當問及“系統(tǒng)對于提升績效管理的有效性有多大幫助”，僅21%的主管回復“有幫助或很有幫助”。過于看重系統(tǒng)及程序表格，也降低了主管與員工對績效的承諾感，他們只會認為這是無用的文書作業(yè)。
績效系統(tǒng)不會協(xié)助HR主管了解問題、改善績效，只有主管與員工的對談才能有效改善績效。為了執(zhí)行好動態(tài)的績效發(fā)展周期，未來主管需要具備三種能力：
- 輔導支持的能力。包含能分析、辨識績效問題背后可能的能力問題，啟發(fā)同仁思考解決方案。
- 對能力/行為觀察、反饋的能力。
- 進行績效復核的能力。能有效地回顧過去，展望未來，并能激勵同仁持續(xù)追求進步。
員工就像一部性能良好的汽車，需要不斷加油才能完成沖刺，達到最終目的地。而擁有了以上能力，主管就能給員工加油，協(xié)助員工沖刺、達標，并在過程中提升自身能力。
區(qū)隔績效管理&獎懲管理
即便是一年兩次的績效評估，側重點也應放在“回顧過去，展望未來”。員工與主管的績效對談應找出為何成功、如何保持，為何失敗、如何改善。但大部分企業(yè)在制度設計方面，仍然聚焦于“優(yōu)良可劣差”的評估結果，甚至為了分配調薪或獎酬資源，對員工進行“強迫分配”，即只能有多少百分比得“優(yōu)”，其他評估等級以此類推。
企業(yè)為什么要這樣做？因為大部分的人力資源混淆了績效管理與獎懲管理，本末倒置地以獎懲管理為目的來設計績效管理。這如何能夠讓員工及主管有承諾感？又如何讓員工充滿持續(xù)進步的動力？評分并不能提升績效，源于內在想要持續(xù)進步的動力才能提升績效。
企業(yè)應將薪資調整及獎勵與績效評估結果進行合理的連結——績效評估的數據只是主管進行獎酬決策的依據之一，而調薪/獎酬決策還應考慮以下四個因素，進而幫助所有伙伴培養(yǎng)良好的做事方式，達到工作目標。
第一，相對于該員工的工作責任，其薪資水平在該職務薪資級距內的情況。假設以5分量表而言，某員工的整體績效高達4.5分，屬于高績效員工。但因為他在這個職務的薪資級距內已屬于高薪資，所以調薪幅度有限。除非你打算提拔他到另外一個職務，承擔更高的責任。而你一旦這樣做，該員工明年的工作目標要更高，才能調整其薪資與職級。
第二，該職務的不可替代性。有些職務所需的能力或專業(yè)知識很特殊，在市場上這樣的人才很少?？v然該員工的整體表現(xiàn)（包含目標及行為）平平，但為了留住他，可能還是要采取例外的做法。
第三，獎勵的目的。調薪看的是績效總分，但獎勵可能只看某一項目的達標率。例如公司今年強調的是成本控制，根據各部分的成本控制達標比率，可以發(fā)放不同比率的獎金。
第四，團體獎勵與個人獎勵的平衡。如果公司的獎勵制度完全依據個人的績效分數來定，那么，可能造成員工將個人利益置于組織目標之上。以5分量表而言，即使每個人都拿到4——5分的高分，但是公司的整體目標沒有達到，這時就要權衡能否調薪、獎勵。
組織內沒有任何一個制度，可以取代主管應該肩負的決策與判斷。在獎酬決定方面，績效管理制度的數據是主管在做決策時的考慮因素之一，但是績效管理制度并不能給主管一個制式的標準，他們仍需要花費腦筋做出重要的人事決策。
對于企業(yè)而言，如能遵循上述績效管理方法，企業(yè)將在各項商業(yè)指標（如營業(yè)額、客戶滿意度、客戶留任率上的表現(xiàn)）方面，至少要比那些未能有效執(zhí)行績效管理的企業(yè)高出三倍。