如今，公司最高管理層如同在參加一場“競技表演”。在這場混亂的表演中，他們高談闊論，并自我感覺彼此觀點一致。事實上，這種由不同議程和觀點構(gòu)成的混亂場景，正是當(dāng)下商業(yè)陷入黑暗時代的真實寫照。更糟糕的是，在我的親身經(jīng)歷中，公司首席執(zhí)行官和我就曾制造過這種混亂。
當(dāng)時我還是硅谷一家科技創(chuàng)業(yè)公司的首席營銷官。一天下午，我抓住與公司首席執(zhí)行官見面的機(jī)會，向他說明我們應(yīng)如何改善需求創(chuàng)造方式以及對解決方案的采納方式。我先簡明扼要地指出我們需要更多資源以實現(xiàn)市場和顧客細(xì)分。然后，我逐步闡述針對每個特定客戶，應(yīng)制定不同內(nèi)容和參與策略的營銷戰(zhàn)略。正當(dāng)我越說越起勁兒的時候，首席執(zhí)行官打斷了我。
他更關(guān)注操作細(xì)節(jié)，顯然覺得沒必要聽下去了。他盯著我的眼睛說：“我們根本不需要細(xì)分市場，只要去營銷就好?！?/p>
挫敗感迅速蔓延我全身。我并未充分說明為什么增進(jìn)與客戶及潛在客戶之間的聯(lián)系和對話就能幫助公司實現(xiàn)價值增長。顯然，首席執(zhí)行官沒有理解，為不同買家提供的消息和優(yōu)惠可以吸引更多眼球，促使更多原本免費試用軟件的用戶轉(zhuǎn)化，最終獲得更大的軟件訂閱量。由于我沒有大量證據(jù)證明這一計劃的回報率，首席執(zhí)行官當(dāng)然不愿意提供更多資源。我很清楚，為了更好地了解市場和推行整體策略，需要對數(shù)據(jù)分析投資。但是對首席執(zhí)行官來說，根本達(dá)不到這一層。
我當(dāng)時備感沮喪。他怎么就不明白呢?更糟糕的是，我也不知道自己應(yīng)該如何，甚至是否能向他解釋明白。
不幸的是，在公司高管之間和會議室中，此類沖突和摩擦幾乎每天在發(fā)生。這種十分常見的分歧猶如一條無形的裂縫，將市場營銷與公司其他部門分裂開來。裂縫的一邊是營銷人員，熟諳提高客戶參與程度的內(nèi)在價值；另一邊則是公司高管，他們需要確保融資、驅(qū)動改變并減輕公司發(fā)展的痛楚，也就是由碎片化的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)以及互不相通的互動渠道引發(fā)的痛楚。
幾十年來，營銷人員一直希望能與客戶建立一對一的關(guān)系。作為客戶的支持者，營銷工作者一直在與公司高管溝通，為優(yōu)化客戶服務(wù)、客戶支持以及產(chǎn)品發(fā)展而不懈努力。1993年，唐·佩珀斯和馬莎·羅杰斯合著出版了《一對一未來》，該書以關(guān)注客戶個體而非市場整體而贏得業(yè)界青睞。它被奉為營銷人員的《圣經(jīng)》，鼓勵營銷人員通過真正的一對一互動體驗，更好地運用新的客戶關(guān)系戰(zhàn)略和見解。
但是自那以后，為了實現(xiàn)他們對品牌及客戶許下的承諾，營銷人員努力開展相關(guān)的、定向的、基于價值的對話。雖然客戶強(qiáng)烈要求公司采用更現(xiàn)代的方法，但大多數(shù)公司固守相反的做法。在我看來，這并不奇怪。過時的、低效的、特定的內(nèi)部營銷流程再配上碎片化的甚至殘缺不全的數(shù)據(jù)，結(jié)果也只能是平淡的、泛泛的信息傳遞和互動。這種暗淡無趣的體驗導(dǎo)致了另一條裂縫的形成。這條裂縫的危害性很大，因為它在客戶越來越不耐煩的時候?qū)⑵放婆c客戶分隔開來。那么，現(xiàn)在這兩條裂縫還會擴(kuò)大多少?當(dāng)我們暗暗希望這些斷裂部分能夠在某一天自動修復(fù)時，我們還能在懸崖邊站立多久?
我們不能再等待了，而是應(yīng)當(dāng)盡快實現(xiàn)以個性化、相關(guān)性和一致溝通為基礎(chǔ)的客戶互動新愿景。我指的不僅是細(xì)分市場和目標(biāo)信息，而是呼吁公司能與客戶及潛在客戶進(jìn)行真正的一對一互動。我們要像日常交流一樣，與個體、群組及細(xì)分客戶群溝通。我們需要雙管齊下，在推動高度相關(guān)的個性化互動的同時，還要在節(jié)約成本和適當(dāng)情況下充分利用更全面的細(xì)分群體。我們需要設(shè)想，品牌、產(chǎn)品或服務(wù)的個性化體驗將為客戶帶來哪些益處和增值。我們還應(yīng)創(chuàng)造這種體驗，并立即付諸行動。