戰(zhàn)略管理過程的兩個關(guān)鍵步驟是組織分析和環(huán)境分析?？梢酝ㄟ^稱之為SWOT分析法(SWOT analysis)的技術(shù)來進行分析：組織優(yōu)勢(Strength)和劣勢(Weakness)的內(nèi)部分析，以及環(huán)境機會(Opportunity)和威脅(Threat)的外部分析。
SWOT分析法從對組織資源和能力的系統(tǒng)性評估開始。一個主要的目標是界定組織所擁有的核心競爭力(core competency)，即使組織較其競爭對手做得更加出色的特殊優(yōu)勢。這種能力包括少有的，難以模仿的、不可替代的能力與特長，從而成為競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭力的存在有著許多不同的可能性，如特殊的知識或者專長，高級技術(shù)、高效率的制造技術(shù)、與眾不同的產(chǎn)品配送系統(tǒng)等、但是，通常情況下，從戰(zhàn)略的定義本身出發(fā)，必須看到它們與競爭相關(guān)。簡言之，組織需要核心競爭力是能夠在重要的事務(wù)方面比其競爭者做得更好，而且使其競爭者難以模仿。戰(zhàn)略制定中的目標是通過強化組織的優(yōu)勢和最小化劣勢的影響，創(chuàng)造影響核心競爭力的戰(zhàn)略，以獲得競爭優(yōu)勢。
直到對外部環(huán)境中的機會和威脅進行分析之后，SWOT分析才算完成。機會和威脅涉及技術(shù)，政府，社會結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計、全球經(jīng)濟以及自然環(huán)境等宏觀環(huán)境因素，還包括資源供應(yīng)商、競爭者以及顧客等行業(yè)環(huán)境因素，機會可能存在于潛在的新市場、強勢的經(jīng)濟，競爭者的劣勢以及新技術(shù)的出現(xiàn)。
劣勢可以歸結(jié)為新競爭者的出現(xiàn)、資源的緊缺、消費者口味的轉(zhuǎn)變、新的政府法規(guī)以及其他的因素。
就企業(yè)的外部整體環(huán)境而言，越是穩(wěn)定并且可以預(yù)見，一個好的戰(zhàn)略就越能夠成功地執(zhí)行更長的時間。但是，當(dāng)環(huán)境是由許多造成不確定性的動態(tài)因素構(gòu)成時，企業(yè)就需要能夠隨時變化的更為靈活的戰(zhàn)略。在當(dāng)今競爭性的環(huán)境中，必須將戰(zhàn)略管理看做是一個不斷變化的制定、實施、修改、再實施的循環(huán)過程。
邁克爾·波特五種競爭力量模型為更清楚地進行環(huán)境分析提供了新的途徑。他的行業(yè)競爭分析框架包括以下幾個方面：
- 行業(yè)競爭者——行業(yè)中對手間的競爭激烈程度
- 新進入者——進入市場的新競爭者的威脅
- 供應(yīng)商——供應(yīng)商的討價還價能力
- 顧客——購買者的討價還價能力
- 替代品——替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅
波特認為，對環(huán)境中這些競爭力量的清晰認識是任何成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。他將其稱之為“行業(yè)結(jié)構(gòu)”。戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)是在行業(yè)內(nèi)用戰(zhàn)略眼光來定位組織，考慮影響行業(yè)吸引力的各種因素。一般來講，在不具有吸引力的行業(yè)中，競爭者之間的競爭激烈，新進入者和替代品帶來持續(xù)不斷的威脅，供應(yīng)商和購買者在業(yè)務(wù)過程和質(zhì)量等方面有著較強的討價還價能力。相反，具有吸引力的行業(yè)存在較少的競爭，較少來自新進入者和替代品的威脅，供應(yīng)商和購買者的討價還價能力較弱。從這五種因素系統(tǒng)地分析行業(yè)吸引力，波特認為組織可以通過選擇戰(zhàn)略建立比競爭對手更強大的競爭優(yōu)勢。