在管理職能中，組織成員60％的才智都是由計劃、組織、決策、控制等職能激發(fā)的，但唯有以身作則的領(lǐng)導(dǎo)職能可以引發(fā)其余的40％。在中國，一旦出現(xiàn)緊急情況，領(lǐng)導(dǎo)往往會放下手頭的工作，立馬奔赴前線，解決問題。但領(lǐng)導(dǎo)并不是什么都懂，他這么做的原因只有一個，就是身先士卒、穩(wěn)定軍心，起到一個表率的作用。諾曼·施瓦茨科普夫?qū)④娫?jīng)說過：“命令自己的下屬奔赴戰(zhàn)場不算英雄，唯有在戰(zhàn)場上身先士卒才是英雄好漢。”
隨著跨國公司的進入，中國的管理思維逐漸轉(zhuǎn)變。有的領(lǐng)導(dǎo)者認為，自己作為領(lǐng)導(dǎo)，不需要凡事都事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)在于決策和戰(zhàn)略制定。可是，在某個特定的時候，事必躬親往往能起到很好的帶動作用，把自己的員工團結(jié)在自己的身邊。
在公司剛剛成立的時候，身先士卒就是一個很有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。它能讓下屬明白領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和決心，管理者也能和下屬進行心與心的交流，還可以直接幫助下屬解決工作中面臨的問題。這種“手把手”傳幫帶的作用，能迅速地建立起管理者的權(quán)威，激發(fā)團隊成員工作的熱情，留住團隊的精英。
身先士卒，能獲得下屬的忠誠，贏取下屬的信任。因為親臨一線的管理者更能知道工作中問題的所在，他們能從下屬的角度想問題，他們直面問題，而不推卸責(zé)任。這樣一來，下屬才能融入到團隊這個大家庭中，才會提出意見，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，和企業(yè)一同進步。
身先士卒的實干精神不僅能激發(fā)斗志，更能克服工作中出現(xiàn)的形式主義和官僚主義。在中國的傳統(tǒng)文化中，人們總是盼望出現(xiàn)一個干實事的好領(lǐng)導(dǎo)，和他們一起同甘共苦，一起拼搏奮斗。
作為一個合格的管理者，僅僅知道如何規(guī)劃是不夠的，公司的業(yè)績，最終需要靠底層的員工真槍實彈地做出來。和一線的員工保持良好的溝通，讓他們及時反饋生產(chǎn)、銷售中所遇到的困難，并反饋到領(lǐng)導(dǎo)層，這對于領(lǐng)導(dǎo)的決策將有極大的幫助。這就需要管理者在工作中身先士卒，做好帶頭作用。
有研究表明，身先士卒的管理者更能贏取下屬的信任，下屬的忠誠度也較高，不會輕易選擇跳槽。而會愿意跟隨這樣的領(lǐng)導(dǎo)。松下幸之助說：“當(dāng)員工有100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發(fā)號施令；當(dāng)員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達到10000人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增加到5萬至10萬人時，僅是心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來帶領(lǐng)他們?！?/p>
身先士卒可以展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，管理者通過自己的行動告訴下屬：“這工作，我能干，你也一定能干?！惫芾碚弑仨毷亲约合聦賹W(xué)習(xí)的榜樣，他們必須在下屬面前表現(xiàn)努力工作和積極進取的一面。光做到這一點，是遠遠不夠的，那只能證明領(lǐng)導(dǎo)者和下屬是一樣的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須還要具備下屬所沒有的才能，這樣下屬才會死心塌地地跟隨。除了身先士卒外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要做到以下幾點：
第一，管理者需要有戰(zhàn)略眼光，他們必須比下屬想得長遠。領(lǐng)導(dǎo)者可以用自己的長遠眼光帶動下屬的目光，使得下屬也能從企業(yè)的角度看問題，既能增強團隊的向心力和凝聚力，也能培育未來的領(lǐng)導(dǎo)者。
第二，要敢于承擔(dān)責(zé)任?，F(xiàn)實生活中很多領(lǐng)導(dǎo)者不敢身先士卒、勇?lián)負?dān)，是因為缺少自信和勇氣。領(lǐng)導(dǎo)者只有在面對問題時迎難而上，找到解決的方法，才能在關(guān)鍵時刻有身先士卒的魄力。
第三，細節(jié)決定成敗。掌握細節(jié)才能身先士卒、踏實穩(wěn)重，一步一個腳印解決問題，在實際管理工作中做到精細化管理。
第四，同甘共苦是身先士卒的一個重要方面，管理者不能僅僅追求個人的享受，更要為自己的員工和下屬著想，讓他們明白只要跟著自己苦干實干，終有出人頭地的一天。