2015年11月，筆者曾為一家物料供應(yīng)鏈管理外包公司做營銷顧問。此前這家公司為沖上年初制定的銷售業(yè)績，招收二十多名銷售員，通過網(wǎng)上搜索潛在客戶電話，然后分區(qū)域和分行業(yè)，采用地毯式電話推銷和上門拜訪方式來做業(yè)務(wù)。為了快速“出貨”，老板制定了嚴(yán)格的KPI來管理銷售團(tuán)隊。比如，每天電話量不少于50個，每周拜訪新客戶不少于5個等。試圖通過數(shù)量驚人的銷售推力，廣種薄收，獲取銷售業(yè)績的增長。按照該老板的說法，當(dāng)打電話量和拜訪客戶的數(shù)量達(dá)到一定量級后，業(yè)績肯定就出來了。其邏輯是，只要無限增大與潛在客戶的接觸機會，那么最終一定是可以成交的。
就在該模式推進(jìn)的過程中，老板隱約覺得哪里出了問題，但又說不出來。為此找到筆者所在的營銷公司進(jìn)行診斷和咨詢策劃。
人海戰(zhàn)術(shù)銷售法的失敗
這家公司并非個例。面對銷售壓力，大多數(shù)工業(yè)品企業(yè)老板跟案例中提到的一樣，首先想到的就是強化銷售。其解決方法無非是兩種，一是給現(xiàn)有銷售團(tuán)隊壓指標(biāo)、壓任務(wù)，二是擴(kuò)大銷售隊伍規(guī)模，搞人海戰(zhàn)術(shù)。
第一種方法很難有效果，因為現(xiàn)有的銷售團(tuán)隊多年來早就被高額的任務(wù)壓得奄奄一息，能夠保住原有業(yè)績已屬不易，遑論更高的指標(biāo)。于是老板們多采用第二種辦法，然而他們發(fā)現(xiàn)這條路也很難走通。這是由于銷售業(yè)績對銷售員個人的能力和經(jīng)驗的依賴很大，有經(jīng)驗、能力強的銷售員人數(shù)少，但其業(yè)績在總銷售量中所占的比重相當(dāng)高。這樣的人才非常稀缺，其培養(yǎng)是沙里淘金，增長慢，存量卻很有限，不可能出現(xiàn)數(shù)量上的激增。而平時能招到的普通銷售員雖多，卻做不出業(yè)績，還耗費企業(yè)大量成本和時間。
事實上，通過調(diào)研和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們了解到平均每一百次電話溝通，只有3個潛在客戶愿意接受拜訪，其中無效拜訪的比例又超過90%，所以最終的銷售成交率低得驚人。這種模式在銷售員身上的投入（人員工資、福利津貼、差旅等）和產(chǎn)出已經(jīng)嚴(yán)重倒掛，勢必形成資金“黑洞”，如果長期執(zhí)行下去，將會給企業(yè)背上沉重的資金包袱。
在搞清楚整個問題的癥結(jié)后，我們向客戶建議裁去大部分銷售員，只保留幾個有經(jīng)驗的、能力突出的銷售老鳥。
用品牌營銷創(chuàng)造機會
此外，通過對該老板和核心團(tuán)隊，以及他們重要的幾家客戶進(jìn)行面對面深度訪談后，我們還發(fā)現(xiàn)這種銷售模式的銷售轉(zhuǎn)化率也非常低。原來，客戶要與其合作，勢必面臨重新整合內(nèi)部供應(yīng)鏈的問題，其中涉及到部門職責(zé)的重新劃分、內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移，以及長期合作面臨的風(fēng)險等重要問題。所以該決策只能由副總以上級別的高層集體拍板，而不單單是一個采購部門就能決定的事。高層在做重大決策中，最看重的是品牌信任度和合作伙伴的成功案例。通過網(wǎng)絡(luò)搜索進(jìn)行電話溝通和拜訪，根本無法接觸到?jīng)Q策核心，而接觸到的絕大多數(shù)采購人員對合作又根本無權(quán)推動。這就從本質(zhì)上導(dǎo)致了該銷售模式的觸礁。
因此，我們給企業(yè)提出的建議是，完全摒棄過去缺乏經(jīng)驗和能力的銷售員單打獨斗的銷售方式，采取以團(tuán)隊為核心的專家型解決方案式銷售模式。同時，積極推進(jìn)品牌營銷戰(zhàn)略，塑造強勢品牌，在目標(biāo)客戶高層心中建立起放心可靠的信任感。
面對嚴(yán)峻的市場競爭，老板們一定要將應(yīng)對思路從加強銷售轉(zhuǎn)移到強化品牌營銷上來；要依靠品牌營銷，創(chuàng)造新銷售機會，抵御產(chǎn)能過剩、成本高企下的市場競爭。