自零售業(yè)進(jìn)入低價競爭時代起，凱馬特就始終處于資金緊張的狀態(tài)。而就在這樣的狀態(tài)下。公司卻沒有從控制成本提高利潤上多下工夫，而是反其道而行之，采取了更加增大自己成本支出的舉動。在支出不能迅速爭取到回報時，資金壓力終于將凱馬特徹底壓垮。
凱馬特(Kmart Corporation)曾是美國最大的連鎖零售商，經(jīng)營的產(chǎn)品涉及日用品的各個方面。在美國開有2000多家連鎖店。不過，這個曾經(jīng)的巨頭如今已經(jīng)銷聲匿跡，于2005年歸于另一零售巨頭西爾斯(Sears)的名下。凱馬特的倒閉，主要應(yīng)歸罪于公司財務(wù)問題。1990年之前，凱馬特已經(jīng)保持了全美零售業(yè)首席的地位達(dá)10余年之久，但進(jìn)入1990年代，美國零售業(yè)競爭日益激烈，特別是連鎖巨頭沃爾瑪(Wal—Mart)和塔吉特(Taregt)的崛起，給凱馬特帶了巨大的市場壓力。尤其是有“價格殺手”之稱的沃爾瑪，其商品的平均售價比凱馬特要低近四個百分點。事實上，因為折扣店的盛行，消費者非常青睞那些能提供盡量低價格的商戰(zhàn)，當(dāng)時整個零售業(yè)的利潤率都在下降。
由于無法增高利潤，并且在成本控制上并無良好措施，其物流、采購、營銷、管理等方面的成本均居高不下，從1993年起，凱馬特的流動資金周轉(zhuǎn)就開始出現(xiàn)問題。例如凱馬特的日常行政開支在1994年占總收入的23.4％，而其對手沃爾瑪?shù)倪@一資料卻只有16.1％，而配送費用方面，沃爾瑪只有凱馬特的五分之一。
為了應(yīng)付資金周轉(zhuǎn)不靈的問題，凱馬特不得不采用了延長供貨商付款期限的方式，將付款時間從54天調(diào)整為65天。這一舉措在短期內(nèi)確實使凱馬特的資金壓力得到緩解，相當(dāng)于為凱馬特爭取到了數(shù)億美元的無息貸款，但后來發(fā)生的事件證明，這樣的作法相當(dāng)于飲鴆止渴，在延緩采購成本支出時間的同時，也引起了供貨商的不滿，在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題時，不但無法爭取到供貨商的支持，反而需要面對他們的“落井下石”，更何況，延緩僅僅是推遲支付時間，并不能從根本上減少成本開支。
但是，凱馬特并未因資金周轉(zhuǎn)的問題而放慢自己擴(kuò)張的步伐，相反，還在全美各地收購各類中小零售商，大肆開設(shè)分店，企圖以規(guī)?；慕?jīng)營來打擊競爭對手。然而，過度擴(kuò)張只是增加了凱馬特的分店數(shù)量和銷售額，卻并未給其經(jīng)營帶來實質(zhì)上的好處，反而使公司的利潤出現(xiàn)了負(fù)數(shù)。到2000年時，凱馬特的虧損額已達(dá)2億多美元。就在這樣的狀況之下，凱馬特錯上加錯，出了一記爛招：與價格殺手沃爾瑪打起了價格戰(zhàn)。
在這場代號為“藍(lán)色之光”的行動中，凱馬特在2001年初宣布，將自己店內(nèi)經(jīng)營的38000千種商品實行大減價。這雖然給凱馬特帶來了超常的人流量和銷售額，但同時也給凱馬特增加了巨大的成本負(fù)擔(dān)，公司的毛利率從20％多驟降到13.4％。到2001年第三季度，凱馬特的負(fù)債額已經(jīng)高達(dá)113億美元，而此時公司的總資產(chǎn)只不過170億美元。
2002年1月，華爾街的評級機(jī)構(gòu)將凱馬特的資信評級調(diào)為“垃圾股”。對于已經(jīng)周轉(zhuǎn)不靈，同時又被供貨商催款和停止供貨弄得焦頭爛額的凱馬特來說，這是最后的致命打擊，短短兩周時間，凱馬特的股價跌落了40。1月22日，凱馬特便申請了破產(chǎn)保護(hù)，宣告了這個零售巨頭的終結(jié)。