近年來，管理所面對的挑戰(zhàn)發(fā)生了很大的變化。全球市場和競爭者、信息和溝通技術、由受過良好教育且老練成熟的員工構(gòu)成的特大型組織，以及管理中不斷精確的紀律的出現(xiàn)，大大增加了管理活動的復雜性。但是公司創(chuàng)造價值的方式發(fā)生了根本變化，它所帶來的挑戰(zhàn)是其他變化所無法比擬的。
知識成為大多數(shù)企業(yè)的關鍵經(jīng)濟資源；資本、勞動和自然資源退為次要，并且運用知識可以容易地獲得這些資源。這種改變與管理的傳統(tǒng)重點，即通過資本、勞動和自然資源的分配實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃自標，形成了強烈的反差。
目前，管理工作的特征是不斷運用知識來最大化地創(chuàng)造價值。這些知識資源不僅是信息、觀點和思想的間接來源，還是擁有能產(chǎn)生經(jīng)濟效益的先進專業(yè)知識的人。此外，這些專家所從事的工作——無論是創(chuàng)造知識(知識工作)還是應用知識(服務工作)——在對管理層的重要性上都要比機器運作大得多。這種工作天然就是人的行為過程，是機器無法復制的。在知識和服務型工作中，人是生產(chǎn)的方式。
此外，組織曾一度被認為是操作機器的勞動力的源泉，而現(xiàn)在則成為創(chuàng)造價值的主要方式。因此，組織對于管理來說有了新的意義。組織成為管理層知識的來源和將知識轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r值的主要轉(zhuǎn)化者。知識型員工已經(jīng)成為當今組織的主要力量，改進他們的績效，提高他們的生產(chǎn)率也成為管理者所面對的關鍵挑戰(zhàn)。
知識型員工、知識的創(chuàng)造者、服務員工和知識的運用者(通常被總稱為“知識型員工”)已經(jīng)成為關鍵的資源，因為他們是價值創(chuàng)造的方式。對于生產(chǎn)型員工、產(chǎn)品的制造者、物流員工和產(chǎn)品的遞送者(通常被總稱為“生產(chǎn)員工”)來說，雇主以機器、工序和原料的形式提供了價值創(chuàng)造的方法。此外，知識型員工設計了機器和工序，并安排了合適的原材料，而生產(chǎn)型員工的工作則實現(xiàn)了價值的最終創(chuàng)造。
知識型員工具有出色的認知、推理和判斷能力，能夠給公司提供生產(chǎn)、銷售和應用知識的方法，幫助公司獲得成功。此外，知識型員工能夠持續(xù)地獲得知識并將知識資源轉(zhuǎn)化為價值，并且在知識難以獲得或不充分時，具有創(chuàng)新和尋求替代的能力。
技術不是救世主
知識型員工的含義是什么?他們與其他的員工有什么差別?知識型員工是那些主要通過創(chuàng)造和應用知識來創(chuàng)造價值從而獲得優(yōu)越生活的人。知識型員工包括工程師、科學家、專家、技術人員和服務從業(yè)者——那些掌握了一門知識并能靈活地運用在解決問題和機遇培養(yǎng)上的人。
當那些評論員解釋近年來生產(chǎn)率的增長時，總喜歡將其歸功于技術——仿佛技術就是救世主一般——他們沒有注意到技術是由知識型員工創(chuàng)造和應用的。除了科學知識和用于實現(xiàn)商業(yè)目標的已證實的方法外，技術還是什么?技術是由那些運用自己的能力來處理問題和把握機遇的知識型員工創(chuàng)造的。所以，無論生產(chǎn)率的提高是源于重新設計的工作、改進的機器、訓練有素的勞動力，還是任一種可能的因素，我們都可以確定那些新方法是由知識型員工創(chuàng)造的，或其使用的技術是由知識型員工開發(fā)的，或其實施是由知識型員工推動的。隨著技術對企業(yè)成功的作用日益增大，知識型員工創(chuàng)造和應用了技術，從而發(fā)揮了更大的作用。
為未來80％的員工服務
工業(yè)革命的早期，所有者和管理者是企業(yè)中為數(shù)不多的知識型員工，而其他人都是作為機器勞動力的角色存在的。
這些年，隨著人事工作在組織中的出現(xiàn)，知識型員工的數(shù)目有所增長。由于組織的快速膨脹，引起了一線管理者的數(shù)目激增，也促使知識型員工的數(shù)目增加。此外，隨著機器勞動的工作日益自動化，員工的生產(chǎn)率得到提高，越來越多的知識型崗位應運而生，員工在此崗位上協(xié)助管理者處理越來越復雜的生產(chǎn)和物流流程。
隨著這些變化穩(wěn)定地發(fā)生，知識型員工在全體勞動者中的比例也在穩(wěn)步上升。1900年，大約有80％的員工是機器勞動力。到1950年，機器勞動員工的比例就下降到了50％，而截至1990年，這個比例就下降到了不到20％。盡管這個比例在不同行業(yè)中有所不同，但是有一點是明確的，那就是發(fā)達國家后工業(yè)化時代的勞動力大部分是由知識型員工組成的。
基于責任而不是命令和控制
由于知識和服務型員工對：目的顯著增長，組織必須用不同的方式進行管理。知識型員工的管理必須不同于生產(chǎn)型員工的管理，對前者進行管理要基于責任而不是命令和控制。德魯克在他的《后資本主義社會》(Post Capitalist Society)一書中詳細地介紹了這種重要的差別：
建立在知識基礎上的組織需要每個成員都要對組織的目標、貢獻甚至行為負責。
這意味著組織的每個成員都必須思考自己的目標和貢獻，并且要對此負責；還意味著不存在“下屬”，只有“合作者”。
此外，在以知識為基礎的組織中，所有的成員都必須能夠通過比較自己的業(yè)績和目標間的差異來控制工作。所有的成員都必須詢問自己：“此時，什么是對這個組織的重要貢獻，并能夠幫助我完成任務?”換句話說，它需要所有的成員都能夠成為決策制定者并為此負責。所有的成員都必須將自己看做“總裁”。
客戶價值的惟一來源——組織
正如德魯克所說，管理者不能再將所有的員工僅僅看做是運轉(zhuǎn)機器、運作流程和從事簡單工作的勞動力。為了讓企業(yè)更為有效地運營，管理者必須認識到知識型員工的重要性、員工意愿以及提高績效的潛力。今天，隨著大部分勞動力成為知識型員工，組織已經(jīng)成為客戶價值的直接來源——企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的惟一來源。
組織的演進
我們已經(jīng)描述了知識型員工近年來在數(shù)量上的增長情況，以及他們在現(xiàn)代企業(yè)中的重要地位。現(xiàn)在，我們可以回顧一下組織的演變過程，以及這些基本變化是如何影響企業(yè)、市場和知識型員工的作用的。
反思任何一門已被大眾認可但尚未充分理解的學科都是很困難的。對于市場、技術以及工作在過去所發(fā)生的巨大變化的理解就是這樣的一個例子，這種變化使得組織的重要性也發(fā)生了根本改變。管理者和人力資源專家要充分認識到組織對變革的需要及其性質(zhì)。僅僅依靠他人的判斷是不夠的，尤其對于那些在組織應對各種變化時需要做決策的人來說更是如此。