上周我有一篇文章談到論壇出版公司（Tribune Publishing）轉型為「Tronc」，并推出了一只欠思慮的影片來介紹該公司的努力。就我所知，那篇文章引起廣泛回響，許多人（甚至包括Tronc的員工）似乎都同意我的說法。
我的基本論點在于，面對一間走下坡的媒體公司（或是任何產業(yè)的任何公司），如果以為只要結合資料和演算法就能轉型成功，這種想法是大錯特錯。我對這項分析的想法并未改變，但發(fā)現我并未提到出版商究竟該怎么做，只說這樣不會成功。
我也認為，那篇文章對Tronc的管理團隊不夠公平。他們正在努力讓一家美國新聞業(yè)的代表企業(yè)浴火重生，其實值得嘉獎。我自己也當過出版業(yè)的執(zhí)行長，管理多家數字及平面品牌，十分了解這有多困難。出版業(yè)要在數字時代競爭，我認為有四項重點：
產品推動業(yè)務。某些層面來說，出版與任何產業(yè)都一樣：你的成功，在于顧客想要你的產品。其他都只是輔助，讓事情更完美而已。
某項出版產品的品質如何，最后還是要看使用者體驗及回報。數字使用者體驗的內容，一方面有像是設計、版本、架構及步調等傳統領域，但同時也整合了像是導覽、視覺傳達、影片制作等新技能。使用者體驗不佳，可能會讓產品大為失色、甚至讓人掉頭離開。
但「回報」功能才是能真正讓某種刊物與眾不同的地方，甚至是在時尚或娛樂這種看來較不重要的領域也是如此。想要有良好的回報效果，需要長時間培養(yǎng)關系，無法靠著自動化輕松完成；然而數字科技確實也能幫上一把。這點在于調查報導特別是如此；而在我心中，調查報導正是唯一能可靠地拉近與讀者關系的類別。
新式的資料新聞學看來潛力無窮，但正如我曾提過的，如果資料離開了脈絡，就可能出現問題。現在新聞學的絕佳發(fā)展機會，就是讓資料分析（和人工智慧科技）與那些已經嫻熟于處理新聞的記者互相結合。
這聽起來并不是什么全新或特別了不起的事情，但重點正在于此。想達成卓越，需要的不是像007一樣左右逢源花招百出，反而是不斷堅持做著最基本的事。Tronc結合各大知名招牌，而且人才濟濟，早已有了所需的所有能力，只要繼續(xù)加深加廣即可。
讀者不只是一堆眼球而已。Tronc強調自己屬于「內容產業(yè)」（content business）。確實也沒錯，但我也說過，內容是沒用的東西。沒人會說：「哇塞，我剛才看到一則太具啟發(fā)性的內容了，真是改變了我看事物的想法?！钩霭鏄I(yè)絕對不只是將內容和經銷結合而已。
遺憾的是，許多出版業(yè)者都是從廣告業(yè)務起家，會從行銷的觀點出發(fā)。于是讀者似乎就只是一堆眼球，可以分類、聚集、出售，就像是信用違約交換一樣。但這也正是出版業(yè)走錯的一步。
看起來，Tronc的情形也正是如此。Tronc想的不是如何加深加廣與讀者的關系、改進產品，而把重點放在制造內容，希望「匯集起來、再加以最佳化，好讓我們接觸到全球最多讀者?！?/p>
但事實是，內容最佳化的技術在今日已經趨向標準化，幾乎不可能再形成什么競爭優(yōu)勢。現在想打造一個強大的出版品牌，靠的不該是把它送到更多人的眼前，而是發(fā)出獨特的聲音、服務你的讀者。真正能讓出版變得有趣、變得偉大的，并不是演算法，而是讀者。
出版是個靠人才推動的產業(yè)。我絕對有把握的一件事，就是最后的關鍵絕對在于人才。我能開除編輯、也能削減他們的預算，但這么做都不可能成就卓越的產品。要制作出真正卓越的產品，只能靠真正卓越的人才。
很多人會認為，既然這么說，就是要雇用能力強的人、然后放手讓他們做，但我發(fā)現這兩點都有問題。事實上，我當執(zhí)行長的時候，管事管得可多了。我努力前往每個部門，不論編輯、設計、科技、業(yè)務、行銷，而且是天天造訪。
當時我們的規(guī)模確實遠遠小于Tronc，但旗下也有高達800名員工、超過十幾個品牌。所以，要親自前往每個部門是要花些時間，但我覺得這是值得的。這讓我能夠在整個企業(yè)上下建立起信任關系，也就有助讓我了解所有旗下品牌的各種細節(jié)。
這也代表著，如果出現問題，我總是會在左右。常常那些都只是小問題，或是需要一點意見，在走廊上幾分鐘就能解決。也有時候事情比較復雜，需要擁有不同技能和經驗的各種人士參與。這種時候，我就成了最能找出這些人的專家，畢竟我可是每天都到過每個部門。
另一個讓人模糊焦點的概念，則是誤以為只要雇到能力強的員工，業(yè)績自然蒸蒸日上。事情并非如此，想要鴻圖大展，靠的是培養(yǎng)優(yōu)秀的團隊、提供邁向成功的資源，而且最重要的是鼓勵他們與其他團隊有效合作。
協作就是新的競爭優(yōu)勢。我們當時管理公司的兩大核心原則，就是開除麻煩的人、并采行「一定幫忙」的規(guī)則。前者是為了重視好人，創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境，好讓人制作出優(yōu)秀的產品。至于后者，也就是只要有人來尋求幫助、必定來者不拒。提供幫助就是你的工作，這點永遠不變。
我們之所以如此重視這兩條原則，是因為我們相信，要在數字時代競爭的關鍵就在于讓擁有不同技能的人積極合作。只要你找到一流的科技人員、設計、行銷、業(yè)務，讓他們與編輯和記者一起合作來打造優(yōu)秀產品，就會有魔法產生。
創(chuàng)造這樣的協作環(huán)境，正是今日出版業(yè)的核心挑戰(zhàn)；特別是在新聞出版業(yè)，過去習于將可能發(fā)生利益沖突的各種部門隔開，也就造成公司內各自為政。行銷和業(yè)務不斷追求曝光率、點閱數、轉換率，而編輯則是一心只求好報導，完全不顧相關支出該如何銷帳。
正如我先前提過，無法合作正是造成《紐約時報》創(chuàng)新失敗的原因之一。讓我們以大衛(wèi)．柯克派崔克（David Kirkpatrick）的班加西（Benghazi）報導為例，這是一則非常精彩、但也非常昂貴的調查報導。雖然看這篇文章的時候不會出現大剌剌的橫幅廣告，但今日的數字出版商還是有各種方式（例如電子書和影片合作），既能從報導賺到錢、也能深化使用者體驗。
顯然，這些問題并不在于科技，而在于文化，而且光是提高轉換率、或是用上華麗的影片，也無法解決。在整個企業(yè)內，就是需要建立起信賴的關系。出版業(yè)想要有大好的未來，唯一能靠的就是廣泛的協作。正如開源社群常常說的，「只要有夠多的眼睛，就能找出所有的問題」。