在我的職涯過程中，耗費無數(shù)的時間與世界各地的領導人交談，傾聽他們說的話。我曾面試過數(shù)千位應征管理職務的求職者，并追蹤我成功聘雇的經(jīng)理人后續(xù)的表現(xiàn)。我負責自家高階主管獵才公司億康先達（Egon Zehnder）的全球管理評核實務。同時，我也花費多年時間與哈佛商學院和其他學術機構的同事，一起研究讓人們工作表現(xiàn)良好的因素。
我從這些經(jīng)驗里學到很寶貴的一課，那就是最成功的領導人大多會持續(xù)學習和成長，而幫助自己或你的團隊持續(xù)學習和成長的最好方法，就是參與復雜度愈來愈高的各項任務。
幾年前，我和億康先達東京辦公室的肯?荒牧（Ken Aramaki，音譯）合作，比較日本資深高階主管的潛力和能力，與我們資料庫里全球高階主管在相同指標上的平均分數(shù)；評估潛力的方式，是由我們公司的顧問用客觀方式來評估他們接下更重要職務與責任的能力，評估能力的方式，則是由我們公司的顧問用客觀方式來評估他們的策略取向、市場洞見、顧客影響、結果導向、領導力、協(xié)同工作與影響他人的能力等等）。我們得到一個讓人無法置信的矛盾結果。日本專業(yè)經(jīng)理人的潛力高于全球平均分數(shù)，但能力低于全球平均分數(shù)。
日本的教育制度與日本文化的工作倫理，讓日本經(jīng)理人在職涯上獲得助力，但大部分的企業(yè)都沒有長久延續(xù)這樣的培育過程。領導人典型的晉升歷程，就是在某家公司的某個部門里脫穎而出，然后恭敬地等待晉升時刻到來，而通常要等到他變成排隊等待領導人職位的所有人當中最資深、年資最久的，他才會晉升到那個位置。
我近來接觸到的一個案例，是總部設在東京的一家全球企業(yè)集團，旗下有非常多元的業(yè)務組合，卻無法找到一位符合條件的執(zhí)行長繼任人選。這家公司擴展進入各種不同的產(chǎn)業(yè)與市場，提供多樣的策略挑戰(zhàn)，應當是培育高階主管的理想場所。然而，竟只有一位資深經(jīng)理人曾在一個以上的事業(yè)類別工作過。最高層級的12位領導人，平均只有約一年曾在日本之外地區(qū)工作，而且他們的英語能力相當有限。整體來說，沒有一個人適合接任執(zhí)行長。令人難過的是，這些領導人最初都有非常強勢的起步：他們清一色都是工程師出身，在研發(fā)、產(chǎn)品策略與行銷部門的平均年資超過20年。但這樣的潛力全被消耗殆盡。其實，給予人們更大的職掌，搭配更亮麗的職稱與更高的薪資，并不會提升他們的才能。唯有更復雜的任務，才能提升他們的才能。
以澳盛銀行（ANZ）的領導人為例，這家總部位在澳洲墨爾本的全球性銀行集團，每當被認定擁有高潛力的員工獲得晉升時，銀行一定不會讓他擔任同樣工作、只是規(guī)模更大（指有更多預算與資源），而一定會讓他接受全新的挑戰(zhàn)，也許是派到新的國家、從后勤支援調(diào)往第一線的職務，或從扭轉局勢的任務轉往負責推出新的事業(yè)單位。其他企業(yè)如奇異（GE）、聯(lián)合利華（Unilever）、麥肯錫（McKinsey）也都會這么做，把旗下最有潛力的人才擺到新的產(chǎn)業(yè)、新的企業(yè)、新的市場、新的情況、新的職能；這么做，使得這些公司在這個過程中成為領導人才的培育工廠。
另一個例子可以見于馬西洛?馬提尼斯?莫斯柯拉（Marcelo Martínez Mosquera）的職涯軌跡。他在取得工業(yè)工程學位后，加入總部位在米蘭的多國籍企業(yè)集團特欽特（Techint）。公司很快就發(fā)現(xiàn)馬提尼斯?莫斯柯拉非常有潛力，因而讓他參與每一項獨立的早期任務，而每項任務都面對各種新情況和復雜狀況。他接連輪調(diào)到財務、商業(yè)、行銷部門，甚至擔任生產(chǎn)的職務，讓他除了阿根廷的國內(nèi)市場，也接觸到美國、關鍵的歐洲客戶，甚至參與開啟出口到俄羅斯與中國的業(yè)務。這一切都讓他在公司推出與原有客戶相互競爭的新事業(yè)時，有能力處理非常關鍵且棘手的相關事項。不意外地，他不僅能夠勝任，更迅速成為集團內(nèi)部最資深的領導人之一。
如果你真的想幫助自己或周遭的人學習與成長，就必須找到類似的機會，即使是較小規(guī)模的改變也可以。例如，由瑞姆?夏蘭（Ram Charan）、史蒂芬?卓特（Stephen Drotter）與詹姆士?諾艾拉（James Noel）合撰的《領導梯隊：全面打造各級領導人》（The Leadership Pipeline）一書中，精彩地說明了六個「領導人通道」：從管理自己到管理其他人；從管理其他人到管理經(jīng)理人；從管理其他人到職能經(jīng)理人；從職能經(jīng)理人到事業(yè)經(jīng)理人；從事業(yè)經(jīng)理人到集團經(jīng)理人；最終，對那些爬到企業(yè)頂層的人來說，是從集團經(jīng)理人到企業(yè)經(jīng)理人。你能找到方法來做好這些角色轉換，并協(xié)助你的部屬做到同樣的事情嗎？你也應該尋求短期、以專案為基礎的任務，這能讓你或他們擴充能力，并找到新的才能。你能夠找到或給其他人哪些有趣或富挑戰(zhàn)性的工作？別犯下許多企業(yè)會犯的錯誤，即使是位在某些全球最杰出國家如日本的企業(yè)也會犯這種錯。記住，對領導人的成長發(fā)展最有幫助的職務，最重要的是它的復雜程度，而不是規(guī)模大小。