講到成功的德國企業(yè)，你想到的是哪些？BMW？西門子？拜耳？但如果真想學(xué)到德國企業(yè)最強(qiáng)的一面，或許該看的是Rimowa、Jungbunzlauer、Strama-MPS這些例子。這些公司屬于德國的中小型企業(yè)，但績(jī)效超過德國頂尖上市公司。
這些公司多半為私人企業(yè)，并不公布財(cái)報(bào)，但根據(jù)德國儲(chǔ)蓄銀行協(xié)會(huì)（German Savings Banks Association）新分析指出，在上一個(gè)會(huì)計(jì)年度，德國中型企業(yè)平均獲利率為7.3%；而相對(duì)之下，德國前110大企業(yè)的獲利率只有6.3%。這項(xiàng)成功絕非曇花一現(xiàn)，在該協(xié)會(huì)的資料中，此類公司總共有30萬家，而它們?cè)谶^去13年間的營(yíng)運(yùn)獲利成長(zhǎng)超過一倍，打敗德國其他類型的企業(yè)。
這種高度專業(yè)化、往往由家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在德文稱為Mittelstand（中堅(jiān)企業(yè)），是德國經(jīng)濟(jì)的骨干。德國在全球經(jīng)濟(jì)體中排名第四，卻只有28家企業(yè)擠進(jìn)《財(cái)星》五百大企業(yè)排名，不論英國或法國的數(shù)字都超過德國。然而，如果講的是在個(gè)別市場(chǎng)中默默占有龍頭地位的企業(yè)，德國卻有1,307家這樣的「隱形冠軍」，是英法兩國合計(jì)的九倍。
這些中型制造業(yè)者的業(yè)務(wù)，有的是手機(jī)用的黏著劑，有的是觀賞魚的飼料，也有的是全世界最貴的耳機(jī)。這些公司為何如此成功？雖然其出口導(dǎo)向、組織架構(gòu)或所有權(quán)都各有不同，但本質(zhì)上都高度專業(yè)化，因此許多分析家認(rèn)為它們是采取利基策略。
但我相信，這種模式絕不只是利基策略而已，德國的中堅(jiān)企業(yè)可說是走在現(xiàn)代管理模式的最前端，打造了更扁平、創(chuàng)新、連結(jié)緊密的企業(yè)。
我在曼海姆應(yīng)用管理研究所（Mannheim Institute of Applied Management Research）的研究，找出了中堅(jiān)企業(yè)冠軍的5種特質(zhì)。
非常注重全球顧客的期望。
只要與這些中型企業(yè)談?wù)?，聽到的?huì)是一樣的話：「我們希望成為我們這個(gè)領(lǐng)域最棒的」，「我們希望長(zhǎng)期投入這個(gè)領(lǐng)域」。在制作印刷器材的海德堡公司（Heidelberger Druckmaschinen），客戶現(xiàn)在仍然能夠向它訂購100年前的印刷機(jī)零件，這傳達(dá)的訊息就是高度致力于服務(wù)顧客。
這些企業(yè)也致力于和顧客一同在科技上領(lǐng)先。細(xì)胞培養(yǎng)公司賽多利斯（Sartorius）的執(zhí)行長(zhǎng)約哈金．克魯茲伯格（Joachim Kreuzburg）表示：「我們不是去當(dāng)淘金客，而是把鏟子賣給淘金客。」中堅(jiān)企業(yè)全力追求使用所屬產(chǎn)業(yè)類別里最先進(jìn)的技術(shù)。
中堅(jiān)企業(yè)的顧客多半是企業(yè)對(duì)企業(yè)(（B2B）的顧客，要努力服務(wù)這類顧客，就必須特別強(qiáng)力投入創(chuàng)新和研發(fā)。中堅(jiān)企業(yè)的冠軍公司平均每位員工擁有的專利數(shù)，是大公司的5倍；但是每項(xiàng)專利的成本，只有大公司的1/5。
相信短期獲利不是一切。
只有極少數(shù)的中堅(jiān)企業(yè)會(huì)選擇成為上市公司，這點(diǎn)絕非偶然。而且即使成了上市公司，通?？毓蓹?quán)仍然會(huì)掌握在家族手中。他們堅(jiān)持的目標(biāo)是在于長(zhǎng)期價(jià)值。舉例來說，音響設(shè)備制造商Sennheiser的共同執(zhí)行長(zhǎng)安德列亞斯．森海塞爾（Andreas Sennheiser）與丹尼爾．森海塞爾（Daniel Sennheiser）就告訴我：
「我們很重視維持高股權(quán)比率，而且不要在每個(gè)財(cái)務(wù)季度起伏不定。有些人可能會(huì)說我們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但我們認(rèn)為，只有不會(huì)危及公司穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，才值得承擔(dān)，而且這項(xiàng)策略在我們公司整個(gè)歷史上一向效果良好。我們公司自從成立以來，每年都有成長(zhǎng)，唯一例外是在2009年?duì)I收下降1%?！?/p>
這個(gè)類別的其他家族企業(yè)，也同樣遵照這種長(zhǎng)期導(dǎo)向及永續(xù)的顧客關(guān)系，就算聘請(qǐng)家族以外的高層主管也不例外（通常是到第四或第五代才會(huì)外聘高階主管）。
非常重視工作場(chǎng)所。
中堅(jiān)企業(yè)經(jīng)理人花很多時(shí)間在員工身上。我看過他們?cè)诠S中四處走動(dòng)，希望真正深入了解他們的知識(shí)型員工。經(jīng)理人真心了解，自己的工作就是要接觸員工，協(xié)助員工成長(zhǎng)。這樣的個(gè)人關(guān)系能夠長(zhǎng)久，并支持協(xié)作的精神，共享充滿信任與投入的文化。對(duì)于這種重視人的文化，指標(biāo)之一就是員工留任率：中堅(jiān)企業(yè)的員工離職率不到2%。這樣的長(zhǎng)期雇用關(guān)系，正是高績(jī)效、長(zhǎng)期維持員工動(dòng)機(jī)水準(zhǔn)的關(guān)鍵。
中堅(jiān)企業(yè)不只是放眼自家工廠內(nèi)。以Friedhelm Loh Group集團(tuán)為例，該集團(tuán)與黑森應(yīng)用科技大學(xué)（Mittelhessen University of Applied Sciences）合作，將理論及實(shí)務(wù)結(jié)合成一個(gè)建教合作的學(xué)位課程。在非學(xué)期的期間，學(xué)生能夠?qū)W(xué)術(shù)知識(shí)直接應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)世界的專案。
該集團(tuán)也向外尋求全球主管發(fā)展，聘用并派遣積極進(jìn)取的經(jīng)理人前往海外。Friedhelm Loh Group已經(jīng)連續(xù)八年名列德國頂尖雇主排行榜，原因之一正在于前述那些培育學(xué)生和經(jīng)理人走向國際的努力。
設(shè)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)。
中堅(jiān)企業(yè)的管理階層設(shè)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，作為每位員工的指引，并激勵(lì)獨(dú)一無二的協(xié)作精神。海瑞克公司（Herrenknecht AG）執(zhí)行長(zhǎng)馬丁．海瑞克（Martin Herrenknecht）相信，遠(yuǎn)大的目標(biāo)令員工有動(dòng)力持續(xù)往同樣的目標(biāo)邁進(jìn)，最后終能達(dá)成目標(biāo)。
該公司一心要成為全球機(jī)械隧道掘進(jìn)科技的龍頭，剛剛才完成長(zhǎng)達(dá)35英里、全球最長(zhǎng)的瑞士圣哥達(dá)基線（Gotthard Base Tunnel）鐵路隧道。這樣的企業(yè)家心中想的不是利益，而是要完成一種使命。海瑞克在40年前創(chuàng)業(yè)時(shí)，只是一人的工程公司。透過他如同傳奇一般的毅力和熱情，員工總數(shù)在過去幾十年間已經(jīng)成長(zhǎng)為四倍，現(xiàn)在他也表示要靠著手下五千位「可靠的專家」來達(dá)成公司遠(yuǎn)大的目標(biāo)。
從家族企業(yè)的傳統(tǒng)中得到力量。
中堅(jiān)企業(yè)將家族企業(yè)長(zhǎng)久的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揚(yáng)光大：數(shù)十年的股權(quán)積累、長(zhǎng)期導(dǎo)向、家族氛圍，以及允許創(chuàng)業(yè)的空間。
當(dāng)然，這種獨(dú)特的導(dǎo)向也有其風(fēng)險(xiǎn)。如果下一代沒有接班計(jì)劃，業(yè)務(wù)很容易搖搖欲墜。另一項(xiàng)危險(xiǎn)則是如果兄弟姐妹有嫉妒、敵意或?qū)α?，就容易出現(xiàn)家族派系化（tribalization）及宗族沖突的威脅；像是哈瑞寶（Haribo）與Fischerwerke公司最近就是這樣造成內(nèi)傷。然而，從過去歷史上許多知名的失敗案例，已經(jīng)讓這些企業(yè)得到啟示，許多高層都讀過托瑪斯．曼（Thomas Mann）的德國文學(xué)經(jīng)典警世小說《布頓柏魯克世家》（Buddenbrooks），講的正是傳承多個(gè)世代的家族企業(yè)敗亡的寓言。
中堅(jiān)企業(yè)不太大的規(guī)模，讓它們?cè)诜?wù)及諮詢顧問業(yè)中十分強(qiáng)大，能夠避免并解決人際間的沖突?？频聦毤瘓F(tuán)（Freudenberg）目前已經(jīng)傳到第八代，超過三百位家族成員已經(jīng)制定出章程，明訂清楚的價(jià)值觀、長(zhǎng)期文化及嚴(yán)格的規(guī)則，避免家族紛爭(zhēng)影響到公司業(yè)務(wù)。
我相信，這種所謂的「中型龍頭」比大型產(chǎn)業(yè)品牌更能代表德國經(jīng)濟(jì)的核心。德國經(jīng)濟(jì)成功的基礎(chǔ)，多半正是在于中堅(jiān)企業(yè)看來平凡無奇的資本主義，以及充滿耐心的企業(yè)精神。
這些企業(yè)知道，長(zhǎng)期顧客關(guān)系的基礎(chǔ)正是在于絕佳的產(chǎn)品和服務(wù)，而在技術(shù)及創(chuàng)新上領(lǐng)先，也是永續(xù)優(yōu)勢(shì)所在。他們的核心價(jià)值就是員工及顧客的信任，對(duì)于我們這些在動(dòng)蕩時(shí)代努力求存的人來說，這些非正統(tǒng)而又創(chuàng)新的公司能提供寶貴的一課。
文|@Winfried W. Weber