從詞源學(xué)的角度看，“維度”(perspective)一詞源于拉丁文的“perspectus”，是“透視”或“看清楚”的角度。就平衡計分卡而言，我們真正想表達的是：厘清戰(zhàn)略，通過不同觀點的闡述使戰(zhàn)略更為清晰。任何有效的戰(zhàn)略都必須包括財務(wù)訴求的描述、服務(wù)的細分市場、執(zhí)行的流程和穩(wěn)定且熟練地引領(lǐng)公司走向成功的員工。因此，在評價我們所取得的成效時，只關(guān)注戰(zhàn)略的某個層面沒有什么意義。事實上，列奧納多·達·芬奇(Leonardo da Vinci)已經(jīng)提醒我們，“事物之間普遍聯(lián)系?！币环_的戰(zhàn)略實施圖像必須充分描繪出構(gòu)成戰(zhàn)略各個維度的生動景象。如此一來，在設(shè)計平衡計分卡時，我們必須考慮四個維度：顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長和財務(wù)。
在你構(gòu)建平衡計分卡時或完成構(gòu)建之后，在平衡計分卡已經(jīng)建構(gòu)就緒并開始運行時，你可能因為口誤而偶爾提起四個“象限”或“區(qū)域”。盡管這種口誤也沒有什么問題，但是，我認為這存在嚴重的誤解。以“象限”一詞為例，《牛津英語詞典》將其解釋為圓的1／4?！跋笙蕖边@個詞隱含著數(shù)字“四”，而這就幾乎限制了平衡計分卡的內(nèi)在柔性。因為你可能希望有五個維度或只有三個維度。鑒于平衡計分卡的焦點是從另一種觀點審視績效，“維度”一詞更能代表平衡計分卡的精神，我鼓勵你堅持運用“維度”這個詞。接下來，我們簡要討論這四個維度。
顧客維度(Customer Perspective)
在設(shè)計平衡計分卡顧客維度的指標時，組織必須回答三個重要問題：我們的目標顧客是誰?在服務(wù)顧客時，我們的價值定位是什么?我們的顧客期待或要求我們做什么?聽起來很簡單，但這些問題對組織提出了許多挑戰(zhàn)。多數(shù)組織聲稱其確實有目標顧客，然而，其行為卻顯示出其“滿足所有顧客需求”的戰(zhàn)略。正如戰(zhàn)略精神領(lǐng)袖邁克爾·波特(Michael Porter)所言，缺乏重點將使組織無法顯示出自己與競爭對手的差別。恰當?shù)膬r值定位同樣對多數(shù)企業(yè)提出了各種挑戰(zhàn)。許多企業(yè)可能選擇翠絲(Treacy)和維爾絲瑪(Wiersema)在《市場領(lǐng)先者的修煉》(The Discipline of Market Leaders)一書中提到的三項修煉之一：
- 經(jīng)營卓越。許多追求經(jīng)營卓越的組織非常關(guān)注較低價格、便利以及“簡單明了”。沃爾瑪公司(Wal—Mart)就是一個追求經(jīng)營卓越的很好的例證。
- 產(chǎn)品領(lǐng)先。產(chǎn)品領(lǐng)先者注重產(chǎn)品的更新包裝。它們不斷創(chuàng)新，力求只向市場提供最好的產(chǎn)品。索尼公司(Sony)就是電子行業(yè)的一個產(chǎn)品領(lǐng)先者的例證。
- 顧客親密度。想方設(shè)法為獨特的顧客需求提供解決問題的方案有助于確立顧客親密公司的特色。這些公司并不關(guān)注“一錘子買賣”，而是關(guān)注基于深入了解顧客需求而建立的長期關(guān)系。諾德斯特龍公司(Nordstrom)就是顧客親密組織的一個例證。
如果撇開選擇的價值定位不說，該維度通常包括今天廣泛使用的各種指標，如顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額和顧客獲得率。同樣重要的是，組織必須設(shè)計績效動因指標，以捕捉顧客維度得到改善的“滯后”指標。唯有如此，才能強化你回答該維度第三個問題的機會：我們的顧客期待或要求我們做什么?
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度(Internal Process Perspective)
在平衡計分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，我們識別組織為了持續(xù)增加顧客和股東價值所必須擅長的關(guān)鍵流程。為了更好地服務(wù)顧客，實現(xiàn)組織的價值定位，上述每一條顧客原則都要求特定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的有效運作。在這方面，我們的任務(wù)是識別這些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，并設(shè)計出盡可能好的目標和指標以追蹤我們所取得的進展。為了達到顧客和股東的期望，你可能必須制定出全新的業(yè)務(wù)流程，而不僅僅把你的精力放在進一步改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程上。產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、制造、配送和售后服務(wù)可能就是該維度的典型例證。
為了有效地服務(wù)顧客，許多組織倚重供應(yīng)商關(guān)系和其他第三方安排。這些組織應(yīng)該考慮如何設(shè)計內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標，以體現(xiàn)這些關(guān)系的重要因素。
員工學(xué)習(xí)與成長維度(Employee Learning and Growth Perspective)
如果你希望在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客和股東利益方面取得豐厚的成果，應(yīng)該從何處開始著手呢?平衡計分卡的員工學(xué)習(xí)與成長維度的目標和指標的確是實現(xiàn)其他三個維度的“驅(qū)動因素”。從根本上說，它們是構(gòu)建平衡計分卡的根基。一旦你理解了顧客維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的目標、指標和相應(yīng)的行動，你肯定就會發(fā)現(xiàn)員工技能(人力資本)、信息系統(tǒng)(信息資本)的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與維持成功所要求的環(huán)境(組織資本)之間存在某些差距。而你為該維度所設(shè)計的目標和指標將有助于縮小這種差距并確保未來可持續(xù)的績效。
與平衡計分卡的其他維度一樣，我們可以通過核心結(jié)果(滯后)指標與績效動因(前置指標)的組合來體現(xiàn)員工學(xué)習(xí)與成長維度。員工滿意度、信息的可用性和協(xié)調(diào)都可以納入該維度。我曾經(jīng)工作過的許多組織都致力于設(shè)計員工學(xué)習(xí)與成長維度的各個指標。員工學(xué)習(xí)與成長維度通常是最后設(shè)計的維度。也許，管理團隊在設(shè)計新的戰(zhàn)略性指標的前期工作中已經(jīng)絞盡腦汁了，或者他們僅僅認為這個維度的“軟活”最好是留給人力資源部門去做。無論這些理由看起來有多合理，在平衡計分卡的設(shè)計過程中該維度都不容忽視。如前所述，你所設(shè)計的該維度指標是實現(xiàn)平衡計分卡其他各個指標的“驅(qū)動因素”。我們可以把員工學(xué)習(xí)與成長維度視為一棵樹的根，通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程這個樹干引發(fā)顧客成果這根樹枝，最終帶來財務(wù)回報這片葉子。
財務(wù)維度(Financial Perspective)。
財務(wù)指標是平衡計分卡的一個重要組成部分。營利性組織尤其如此。該維度的目標和指標告訴我們已經(jīng)在其他維度通過目標和指標設(shè)計細化的戰(zhàn)略實施是否帶來了最終結(jié)果的改善。我們可以竭盡全力改善顧客滿意度、質(zhì)量、交貨的及時性或其他事情，但是，如果缺乏揭示影響組織財務(wù)回報的指標，這些指標的價值就很有限。我們經(jīng)常在財務(wù)維度中看到某些傳統(tǒng)的滯后指標。典型的例證包括營利能力、收入增長率和資產(chǎn)運用效率。