企業(yè)文化作為企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、道德觀念、基本信仰及行為規(guī)范，從形成的那一天開始就面臨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的影響。企業(yè)也需要主動地對這些變化加以適應(yīng)，或者強化現(xiàn)有的文化體系，或者文化體系的某些部分加以變化，或者對不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的文化體系進行徹底的變革，這些文化的變革就構(gòu)成了企業(yè)文化的循環(huán)。既然涉及企業(yè)價值觀的調(diào)整，因此企業(yè)文化變革是企業(yè)組織變革中難度最大，持續(xù)時間最長的一種。
在規(guī)劃和實施企業(yè)文化變革中，管理者必須遵守下列原則。
第一，審慎原則。企業(yè)文化不同于一般的管理制度，可以采取摸著石頭過河、實驗的方式來進行調(diào)整。它反映了企業(yè)的基本哲學(xué)態(tài)度，起基本行動指南的作用，而且企業(yè)文化對企業(yè)成員行為的導(dǎo)向作用也不容忽視。企業(yè)文化總要在相對較長時期內(nèi)保持穩(wěn)定，因此，企業(yè)文化的變革必須審慎地進行。對哪些東西要變，如何變化，都要進行充分的思考，并要具有一定的前瞻性，這樣才不會出現(xiàn)改來改去，讓人無所適從的現(xiàn)象。反復(fù)頻繁地改變企業(yè)文化，只能反映出企業(yè)仍沒有形成統(tǒng)一的思想體系以及管理者的能力欠缺和思路不清。這將會使企業(yè)文化的作用大打折扣，企業(yè)的經(jīng)營也會受到影響。因此，企業(yè)文化的變革要審慎進行。
第二，持久原則。企業(yè)文化的變革不會輕易迅速的產(chǎn)生，在大企業(yè)所需的時間更長。即使是具有非凡領(lǐng)導(dǎo)能力的管理者，也需要其他人的配合來實施變革。在約翰·科特研究的10家企業(yè)實施文化變革的案例中，所需時間最短為4年，最長為10年，且仍在繼續(xù)，并沒有結(jié)束。因此企業(yè)管理者不要期望企業(yè)文化的變革可以很快完成，相反要有打持久戰(zhàn)的思想準備，這樣，才不至于低估企業(yè)文化變革的難度，甚至在實施過程中因為缺乏毅力而半途而廢。正是因為企業(yè)文化變革的持久性，新的企業(yè)文化才能真正改變企業(yè)成員的認知和行為。
第三，系統(tǒng)原則。任何組織變革都是一個系統(tǒng)的過程，企業(yè)文化的變革也不例外。在進行企業(yè)文化變革的時候，一定要注意其他相關(guān)制度的相應(yīng)調(diào)整與配合，其中用人制度和薪酬考核制度是最直接反映企業(yè)的價值導(dǎo)向的制度，因此必須做出調(diào)整。如果一面強調(diào)創(chuàng)新，一面又不愿提拔任用勇于開拓的干部，不愿改變原來強調(diào)資歷的工資制度，而且決策原則仍然是強調(diào)規(guī)避風(fēng)險，那么這種價值觀的改變是不可能成功的。所以企業(yè)的管理者在進行企業(yè)文化變革時，一定要對整個企業(yè)管理和經(jīng)營的系統(tǒng)進行重新的審視，并用新的價值觀決定取舍，這樣才能保證企業(yè)文化變革的最終成功。
企業(yè)文化變革的主要實現(xiàn)方式，是利用行為科學(xué)的理論結(jié)合組織發(fā)展的技術(shù)來實現(xiàn)。美國學(xué)者迪克就認為，企業(yè)文化是一個戰(zhàn)略變量，管理人員能夠利用角色模式、圈內(nèi)術(shù)語、傳奇、儀式以及人力資源的挑選、培訓(xùn)、評價和獎懲，來變革企業(yè)的文化。日本學(xué)者河野豐弘教授則認為，企業(yè)文化變革可以通過下列6種手段實現(xiàn)：①高層管理人員的替換，尤其是最高經(jīng)營者的替換；②經(jīng)營理念與目標的變化；③經(jīng)營階層政策決定的變化；④產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的變化；⑤組織與人事制度的變化；⑥組織成員的替換等。但這些更像是企業(yè)文化變革的可能時機，并不能保證企業(yè)文化的變革必然實現(xiàn)。
美國學(xué)者蘭德伯格教授提出的通過組織學(xué)習(xí)來變革組織文化教育的模型，則是一個相對動態(tài)的過程。他認為，文化變革的組織學(xué)習(xí)是一個循環(huán)過程，它的起點是一系列現(xiàn)存的文化價值觀和基本假定，并把組織成員的注意力集中到一些特定事情上，對一些現(xiàn)象(如困境)的注意就可以形成一種經(jīng)驗，當有足夠的關(guān)注時，經(jīng)驗可以捕捉意外情況，進而形成探詢，探詢牽涉到發(fā)現(xiàn)，即發(fā)現(xiàn)先前沒注意到的各個層次的現(xiàn)象，從文化的物質(zhì)層到基本假定。在適當情況下，這種發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致文化價值觀和基本假定的重新建立，從而完成組織學(xué)習(xí)的文化變革。
在企業(yè)文化變革的過程中，企業(yè)內(nèi)外的眾多利益相關(guān)者都會受到不同程度的影響，我們從影響最大的幾個角色人手進行分析。
第一個角色是企業(yè)的員工。在多數(shù)情況下，在企業(yè)文化變革的過程中，員工對企業(yè)文化的理解與管理者的理解是不同的，尤其是對核心價值觀的理解。而且企業(yè)文化變革往往是由高層管理者推動的，新企業(yè)文化的主要倡導(dǎo)者一般是公司最高領(lǐng)導(dǎo)者，因此，企業(yè)文化一般會帶有濃重的個人色彩，經(jīng)常被稱為“老板文化”。但如果因此就認為企業(yè)文化變革只是高層管理者的工作，與企業(yè)其他人無關(guān)，就錯了。企業(yè)的普通員工在企業(yè)文化建設(shè)中扮演著雙重的角色：他們既是企業(yè)文化建設(shè)的主體，是推動者和參與者，也是企業(yè)文化建設(shè)的客體，是接受者和被改變者。離開了全體員工，就失去了推行企業(yè)文化建設(shè)的根本意義。因此必須要與員工進行充分的溝通，得到員工的理解與支持，激發(fā)員工的主動性與積極性，由“要我改”變成“我要改”，使員工成為企業(yè)文化變革的支持者與實踐者。只有這樣才能使企業(yè)文化建設(shè)落到實處，取得良好的效果。企業(yè)文化變革的過程，自始至終都需要員工的共識與參與，從對現(xiàn)有文化的總結(jié)與反思，對未來所倡導(dǎo)的價值觀的討論和斟酌，一直到負載這樣價值觀的行為規(guī)范的制定，都需要員工積極的參與，才能保證實施過程的順利。也只有員工的全程參與，才能使企業(yè)上下全面準確地理解企業(yè)文化中的價值觀，上下同欲。因此應(yīng)該改變企業(yè)員工在企業(yè)文化變革中的被動地位，從變革開始就使他們主動地參與到變革過程中來，尊重理解他們的想法，通過溝通、培訓(xùn)建立共識，這是企業(yè)文化變革順利進行的關(guān)鍵。
第二個角色是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者(企業(yè)家)。在企業(yè)文化建設(shè)中的作用舉足輕重，不僅在發(fā)起和設(shè)計時起領(lǐng)導(dǎo)作用，而且在實施過程中要積極地組織和推動，起倡導(dǎo)作用。企業(yè)文化作為一種上層建筑的表現(xiàn)形式，應(yīng)該從上到下貫徹實施，首先要達到領(lǐng)導(dǎo)層對這一問題的共識，領(lǐng)導(dǎo)層充分認識到了企業(yè)文化建設(shè)的重要性，是使企業(yè)文化建設(shè)得以順利進行的前提。有能力的領(lǐng)導(dǎo)者不僅善于選擇認同企業(yè)文化的人作為自己的員工，更要善于使不認同企業(yè)文化的員工改變初衷，轉(zhuǎn)而與企業(yè)文化協(xié)調(diào)，這一過程就需要高級、中級管理層的推動。所以，要充分發(fā)揮企業(yè)高級、中級管理層對企業(yè)文化的推動與示范作用，領(lǐng)導(dǎo)的親自參與和推行至關(guān)重要。在企業(yè)文化變革中，管理者需要做好下列工作：①管理者需要讓員工明確企業(yè)所面對的威脅，理解文化變革的必然性，并指出變革是可能實現(xiàn)的；②管理者需要提出新的基本假定和價值導(dǎo)向，并成為新文化的角色模范；③選拔與新企業(yè)文化適應(yīng)的人到企業(yè)的關(guān)鍵崗位上；④對認同新企業(yè)文化的行為予以獎勵，反之則給予懲罰；⑤引導(dǎo)企業(yè)員工采取符合新企業(yè)文化價值觀的行為；⑥對舊文化價值觀進行深入批判和徹底粉碎；⑦創(chuàng)造符合新價值觀的管理體系。
在企業(yè)文化變革的過程中，雖然價值觀是變革的主要內(nèi)容，但企業(yè)文化的價值觀需要物質(zhì)層面的載體來加以推動和實現(xiàn)。也就是說，企業(yè)文化絕對不可以通過精心的設(shè)計而快速地形成，而需要長期的倡導(dǎo)和實踐，并將精神層面的內(nèi)容落實到制度和物質(zhì)的層面，唯有如此，企業(yè)文化的變革才能落到實處。企業(yè)文化建設(shè)過程中最大的危險就是流于形式，搞花架子。如果只是走走過場，那么還不如不做。要讓企業(yè)文化深深地扎根于每個員工的心中，使他在日常的工作中潛移默化地向企業(yè)文化靠攏。所以在實施企業(yè)文化的過程當中，要認認真真地去做，不做表面文章，并在執(zhí)行的過程中及時地收集反饋信息，發(fā)現(xiàn)問
題、解決問題，保證企業(yè)文化的實施效果。
實際上，從戰(zhàn)略的高度來考慮新企業(yè)文化的實施，本質(zhì)上是提高企業(yè)的競爭力，是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)。建設(shè)企業(yè)文化是一個長期、漸進、艱苦的過程，一個優(yōu)秀的企業(yè)文化的形成往往需要幾年、甚至十幾年的積累與沉淀，需要企業(yè)上下幾代人的共同努力。新的企業(yè)文化的實施一定會在原有組織內(nèi)部興起一場變革，有時甚至是革命性的，它必然會影響到現(xiàn)有人員的既得利益，遭到一定的阻礙，甚至是反抗。所以管理者應(yīng)該樹立長期漸進的觀點，并且要有克服各種阻力和困難的心理準備，有計劃、分階段地完成企業(yè)文化的再造。
今天的企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設(shè)需要注意與外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)，需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的個體價值觀、與企業(yè)各項管理制度之間匹配，而企業(yè)溝通和強化的各種渠道、各種制度之間也要統(tǒng)一，只有這樣，企業(yè)文化才能從建立到鞏固，從鞏固到與時俱進的發(fā)展，歷久彌新，保持持續(xù)的競爭力和生命力。