戰(zhàn)略管理是一個過程，與之相適應(yīng)的是，過程也可能被理解為戰(zhàn)略規(guī)劃(即“戰(zhàn)略是正式的規(guī)劃”)。規(guī)劃可以被分為與具體環(huán)境相聯(lián)系的四個領(lǐng)域：總規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃，以及對運營計劃的調(diào)整和控制。
總規(guī)劃
在總規(guī)劃中，管理者或者企業(yè)主描繪出他們要努力奮斗實現(xiàn)的未來圖景。即戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。自20世紀(jì)中期以來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)不再是簡單地把利潤最大化作為公司的單一目標(biāo)。進(jìn)入當(dāng)代社會，大家都認(rèn)識到企業(yè)擁有一系列同等重要的目標(biāo)，這也是很多公司如今都在使用的“多重目標(biāo)”。這些也使大家更加重視這些目標(biāo)的結(jié)構(gòu)、定位，以及相互之間的關(guān)系。
關(guān)于定位，毫無疑問，企業(yè)的總體目標(biāo)是要確保在經(jīng)營環(huán)境中能夠長期生存下去，而這基于三個重要的“生存法則”。根據(jù)這些生存法則，一個企業(yè)想要長期生存，必須做到如下三點：
- 無論何時都有短期的資產(chǎn)流動性；
- 至少在長期內(nèi)保持盈利性；
- 在相關(guān)市場中至少要實現(xiàn)平均增長率。
在總體目標(biāo)之下有多個子目標(biāo)，這其中既有正式的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，也有非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。最常見的子目標(biāo)包括營收目標(biāo)(利潤率、銷售額、成本等)、市場目標(biāo)(銷售量、顧客、市場等)，以及績效目標(biāo)(質(zhì)量、環(huán)境影響、勞動力使用等)。每個子目標(biāo)都是在支撐總體目標(biāo)，雖然有時候子目標(biāo)與子目標(biāo)之間會互相沖突，特別是績效目標(biāo)和營收目標(biāo)之間經(jīng)常會直接產(chǎn)生沖突。企業(yè)用公司政策來具體闡述這些子目標(biāo)，確定這些目標(biāo)是管理者和企業(yè)主必須制定的基本管理決策。
很顯然，戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)了對戰(zhàn)略的系統(tǒng)理解，特別是在早期的總規(guī)劃階段。而基本的公司政策目標(biāo)則是對這種理解自上而下的進(jìn)一步具體化。
戰(zhàn)略規(guī)劃
系統(tǒng)地理解了戰(zhàn)略之后，下一步就是制定戰(zhàn)略行動規(guī)劃，用合適的行動去進(jìn)一步充實公司政策目標(biāo)。在這一個環(huán)節(jié)中，不需要過于詳細(xì)的細(xì)節(jié)，并且規(guī)劃的間隔是比較長的。例如，一家零售企業(yè)計劃增加30％的銷售量，那么該企業(yè)的戰(zhàn)略行動就可以是在接下來的兩年中將銷售門店從50家增加到80家。
運營計劃
戰(zhàn)略規(guī)劃是制定長期的、粗線條的目標(biāo)，而運營計劃則是制定方案如何去實施戰(zhàn)略規(guī)劃。運營計劃相對來說比較細(xì)致，時間間隔也比較短。
對運營計劃的調(diào)整和控制
對運營計劃的調(diào)整和控制是戰(zhàn)略管理的最后一步。在這個環(huán)節(jié)中，管理者需要不斷地比較實際的經(jīng)營結(jié)果與預(yù)設(shè)的可以量化的目標(biāo)之間有多大的差別。這樣做的意義在于管理者可以在必要的時候采取相應(yīng)的措施。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義
戰(zhàn)略規(guī)劃并不能絕對保證決策者的成功，這是顯而易見的。漢尼拔制定了很出色的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是依然不能確保成功。一個細(xì)致的規(guī)劃與成功之間并不能畫等號。許多企業(yè)都是按照戰(zhàn)略管理的一般流程行事，他們認(rèn)為重要的是宏觀管理，而不是日常的微觀管理。他們關(guān)注評價和控制，而不是持續(xù)的創(chuàng)新和品牌建設(shè)。由于許多企業(yè)都是針對目標(biāo)進(jìn)行自上而下的決策，我們有必要提出疑問：決策者真的能夠洞察一切嗎?
正因為如此，亨利·明茨伯格提出了“應(yīng)急戰(zhàn)略”(隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略)，而不贊成傳統(tǒng)的“規(guī)劃戰(zhàn)略”(正式規(guī)劃的戰(zhàn)略)。按照明茨伯格的觀點。規(guī)劃戰(zhàn)略的制定是自下而上的，因為企業(yè)的管理者需要從日常經(jīng)營成敗的實踐中學(xué)習(xí)如何決策。只要瀏覽一些企業(yè)的年度報告就能發(fā)現(xiàn)，幾乎每一家企業(yè)里都有高層管理決策失誤的例子。年度報告是向股東報告公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和工作重點。絕大多數(shù)企業(yè)的股東都會發(fā)現(xiàn)，公司的工作目標(biāo)年年都在變，從擴大投資保增長，到公司并購，到注重客戶利益，到價值管理，林林總總。既然戰(zhàn)略是長期的規(guī)劃，那么公司的年度報告中的目標(biāo)應(yīng)該是多年不變的，至少應(yīng)該是逐漸變化的。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃年年變，只能說明制定決策的高層管理者的決策搖擺不定。當(dāng)然他們離成功也就十分遙遠(yuǎn)。